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凛冬之下 松鼠突围
2019-05-10
每一家企业能成功都有一个核心,而这个核心源于创始人身上最强的一面。
关键字:三只松鼠,章燎原

Q: 程亚婷 复旦大学

    储艺娜 复旦大学

A: 章燎原 

    三只松鼠创始人兼CEO


“松鼠老爹”章燎原的办公室,犹如一个产品实验室,桌上是一排排坚果包装——红黄蓝的配色,极大突出“三只松鼠”几个字,再加上松鼠的印花,这些是他为新年设计的松鼠年货大礼包。选型、研发、包装、文案,你很难想象,一个把控公司战略全局的CEO对公司所有产品的细节会如此上心。

营销和品牌一直是章燎原的优势,这也是三只松鼠2012年成立以来的一大竞争优势。在零食电商草莽期,凭借营销、速度以及电商红利,三只松鼠成为零食电商领域执牛耳者。当电商红利消耗殆尽,增量市场成为各方抢夺的存量市场,消费者口味多变,一直带着三只松鼠奔跑的章燎原觉察到:问题来了。

早在2017年三只松鼠“双十一”销量增速突然放缓,章燎原嗅到了这层危机。“问题其实早就有了,不过人们容易被增长迷惑。当增长停滞,你会觉得一切都不对了。”

如何转型?三只松鼠选择回归最根本的产品和用户体验;章燎原回归他最熟悉的营销角色。“你看苹果前CEO史蒂夫·乔布斯,他其实一直参与产品的设计。”章燎原说,他也不能丢掉自己的优势。

红利期过后

《管理视野》:2017 年三只松鼠的“双十一”销量不太理想,但在2018 年销量大增,同比增长40%,您认为增长的主要原因有哪些?

章燎原:在我看来,我们这些创业企业能够成功,基本上都是找到了一个相对空缺或者是带有红利属性的领域,从2012年到2017年,三只松鼠就处于互联网零食红利期。然而到了2017年左右,整个市场从一个增量市场变成存量市场了。我们2017 年“双十一”的销量不太好,跟2016年相比几乎没有什么增长。在这种情况下,如果企业在战略方面没有做调整,很容易会走下坡路。

互联网企业和传统企业最大的一个区别是,传统企业如果不增长了,它整个曲线下滑是缓慢的,而互联网企业是断崖式的,它增长很迅速,下滑也会很迅速,因为它的流量模式变了。在传统企业环境下,比如说你做100万个超市,如果这家超市没有人了,那家超市还有人,物理条件下它的流量是静态的。但互联网条件下流量是动态的,也就是说,如果你有一个地方做错了或者做得不够好,顾客的选择成本会很低,可以买你家的,也可以买别家的。

2017年以后,我们才意识到这个问题,并开始转型。整体上,我们把创新放在了一个前所未有的高度。过去我们的创新是商业模式的创新,2017年,我们大的导向是要进行产品的创新、用户体验的创新。另外两个方面的改变,一个是由坚果转向全品类零食,一个是由线上品牌转向全渠道品牌。所以在2018年“双十一”销量才有了这样一个变化。

对于企业家而言,一定要在合适的时机做合适的事,但在企业发展的不同阶段,可能侧重点有所不同。你不能一开始就去做产品升级,因为你没有原始资金,最初想的是怎么活下来。在过去六七年,三只松鼠的侧重点并不是完全放在产品本身的创新上,因为有一个电商红利,很多人到网上去买东西,只要跟线下一样的产品,价格更低,服务有保障,而且还好玩一点,就足够吸引消费者了。当年我们主要考虑的是把产能提上去、把产品做出来,保证质量就行了。但如今,随着新零售的竞争,所有的议价都会砍掉,线上消费者已经没有增量了,也变得更加挑剔,在这个时候企业要做的就是把产品创新放在核心位置。举个例子,你家门口开了一个火车站,刚开始只有你一家在卖茶叶蛋,你不需要做太多的产品升级,生意一直会很好。之后来了很多竞争者,你还这么卖就不行了。你要先赶快卖,赶快赚点钱,然后再研发出更好的产品来竞争。

踩着红利做起来的企业很怕被人收割。比如一家企业卖面包卖得很好,因为它发现网上的一批消费者需要吃面包作为代餐,那企业就很开心,天天能卖。如果面包产品不能保持升级,企业只是教育用户可以在网上买面包,培养用户的消费习惯,当哪天消费者看到别人家的面包更好,就会去买别人的了。同样道理,你看淘品牌能够起来,起初主要是因为电商红利,但当优衣库、ZARA 这些品牌都上天猫卖的时候,很多服装淘品牌就处境艰难了。

三只松鼠到现在还能活得比较好的原因是,在那个时机窗口,我们完成了积累,并且比我们对标的企业还要大,对方打不动我们了。任何一个企业在发展过程中最为重要的要素就是速度,在人家留给你的那个时机窗口迅速把自己壮大足以匹配对方,一步一步往上爬。如今,我们到线下去了,我就看对手在哪里,就要思考怎么样利用未来五六年这个时机窗口、新零售这个机会赶超传统零食企业。

《管理视野》:三只松鼠从纯线上向全渠道发展,2016 年开始建立投食店,2018 年开始通过零售通来触达线下店,您怎么看待线下的布局?

章燎原:从大环境上来讲,我们还是比较幸运,我们抓住了电商这样一个机会。如今我们的机会是新零售的机会,新零售改善的是效率和成本之间的关系。我们往线下走,并不是说把产品放到线下去卖那么简单,而是会选择一些高效率的渠道,比如说基于2B的分销零售通,它是跳过经销商的。我们在零售通短短几个月的时间,产品就触达了25万家小店。在过去你要触达25万家小店不谈上万人,起码也需要五千人。而现在,我们只需要12个人就可以了,所以这大大提升了效率。另外,我们建立的投食店、松鼠小店也是高效率的特征。我们线下的布局首先考虑的是效率怎么样,效率高,产品到线下之后就有价格的竞争力。同等产品的价格如果通过一种模式的创新能够降低30%左右,那你就赢了,所以我认为线下对我们是一个很好的机会。

CEO核心能力不能丢

《管理视野》:在三只松鼠的转型过程中,您曾酝酿并实践了小微经营体的组织变革,但2018年又取消了,您是如何考虑的?

章燎原:一句话概括我们小微经营体的失败就是,你是把田分给农民了,但是农民不会种田,你分给他也没有用。其实小微经营体是来源于阿米巴模式的,阿米巴有两个前提条件:经营哲学和价值观,这两个要达成一致性和共享。对于我们来讲,价值观共享层面是没有问题的,但是我们在经营哲学共享上是有问题的,很多人还没有能够达到自主经营的能力。经营哲学没有通,就相当于农民不会种地,你把田分给他会荒得更狠,还不如集体一起种。

阿米巴到底是什么模式?在我看来,阿米巴不是个体承包责任制。和非阿米巴相比,它最大的不同其实是把每一个业务单元做小,另外在评估个人业绩时,会把它更加地具像化。在三只松鼠把小微经营体取消之后,现在我们保留的单元很小,我们新的组织体系是:以价值观为基石、以业务为导向、以竞争为评估、以晋升为动能。如何看待价值观和业务之间的关系,在企业管理当中其实是挺难的一件事情。企业在不同的发展阶段,应该平衡好这两者之间的关系。比如说早期的企业应该更偏价值观,甚至是以价值观为导向都没有问题,随着企业的壮大,你需要把价值观变成一个标配、一个基础,然后以评估业绩为导向。但是很多企业这两个关键点没有把握好,我们之前也没有把握好。

《管理视野》:意识到小微经营体行不通,您在很短时间内就把它纠正过来了。在转型过程中,您还有哪些反思和感悟呢?

章燎原:我最大的总结就是,高估了组织的作用而忽略了已有的核心价值。归根结底,每一家企业能成功都有一个核心,而这个核心源于创始人身上最强的一面。同样,每一个主管能够做得好,也是源于他身上某一方面的优势。但是人一旦犯错就犯在哪里?他会把这个最强优势丢掉,盲目地追求其他东西。以我为例,本来我是营销能力很强的一个人,但是为了让企业运作得更好,我会认为管理才是每一个CEO最强的能力,于是我就把自己的营销能力丢掉了,希望通过培养人,让这些人去把营销业务做得更好。

后来我分析下来,其实并不是这样。优秀的人才,是靠跟着一个最能干的人一起锻炼出来的。过去这大半年来,我回归了自己的业务主线,带着大家做产品、做营销。我的能力就是做产品的能力,我每天在做自己擅长的事情,我还是跟五年前一样,研究每一款产品的选型、研发、包装、文案怎么做。其他的我不花太多力气,找到靠谱的人来就行了。

我还有个反思就是,不要创新过头。我们为什么要尝试小微经营体,就是我这个人内在的颠覆性太大了,我不想走别人的路线,我希望每个人在这个公司里都像创业者,每个人都积极向上,还能赚很多钱,这多好。后来我才发现它是有些问题的。再比如我们做线下管理、做投食店的时候,我们想建立一个完全扁平化的管理架构,1000 家的店长直接对接总部各个模块,中间没有任何一个区域经理。

其实你反过去看,这样不错,但是太超前了,漠视了工业化时代留下来的管理经验。你可以改进它,但是一夜之间颠覆不了它。一个人太创新、太超前,这也不行。那我们应该怎么理解创新呢?从无到有是创新,但把各个要素重组一下,并且把某一突出性做到最大化,也是创新。纵观当下,做得好的企业都是正确理解了创新。拿苹果来说,当年MP3不是它先做的,但它能够重组各个要素,打造出受欢迎的iPod,并成功占领市场。

开源不要节流

《管理视野》:当下最困扰你的问题是什么?

章燎原:我觉得还是在人才方面,组织的关键是人才。中国的企业要关注到这几个优势:第一,中国的制造能力是非常强的;第二,中国有非常庞大的消费市场;第三,中国已成为世界高等教育第一大国。如果一个企业能把这三点都结合起来,那么这个企业就厉害了。阿里巴巴,它本质是把中国所有的生产能力激活了,还连接着6 亿的消费群体,同时它还聚集了一批优秀的人才。对于三只松鼠而言,在食品领域,我们激活了中国的工厂和中国的消费者,但是我们缺一个要素——人才。

当然,这也是跟我们企业的发展阶段相匹配的。在创业的第一个阶段,企业不要去说你的组织能力有多强、人才有多好,其实创业企业的人才永远没有大企业的多。对于大部分创业企业而言,它们的成功在于:第一,踩住了一个风口,而且是被大企业所忽视的或者不愿意做的事情,这是一个红利;第二,还要有一腔热血,早期的创业企业一定要把价值观放到很重要的层面,价值观能让人凝心聚力。相对而言,人的能力可能没那么重要,因为企业最初是踩着风口、占着红利往前走的。这就是三只松鼠的过去,我们一口气跑了六七年。七年一个轮回,现在这个红利没有了,之前增长掩盖了一切,一旦企业不增长,问题马上凸显出来。

当一个企业遇到增长危机的时候,你会选择做什么?开源还是节流?在我看来,要开源但不要节流。当三只松鼠遇到增长危机时,我们选择增加工资,全公司工资人均增长40%。如果选择节流,会出现什么样的情况?依靠节流带来的增长,其实相当于你开始放弃了增长而选择微薄的利润。一部分员工开始丧失信心,他们看不到未来了,同时节流也会限制外部人才的引入。对于我们来说,第一,在态度上,我们选择开源而不要节流,将所有资源重新盘活;第二,想尽一切办法找到第二条发展曲线可能在哪里,要让公司重新跑回轨道;第三,大力引进人才,从此开启另外一轮的创业。我们现在就处于这个阶段。

《管理视野》:三只松鼠消费者的画像是什么,是都市的年轻人吗?

章燎原:并不是,我们希望它是一个大众化泛人群的品牌。在定位上、诉求上,消费者可能觉得它是一个白领品牌,但我们的价格是亲民的。定位就是定消费者心中追求的一个目标,而不是说我定了就一定要把东西卖给你。你说我们品牌定位的是85 后、90 后这些年轻白领,这个没问题,但广大的三四线城市的消费者也是我们的忠实顾客。你看优衣库,它是一个什么品牌?一二线城市的白领可以把它当成一个日常的消费,三四线城市的人群也能消费得起,这样的品牌能做得很大,因为它的人群广。所以,定位有时候是定一个消费的风向标而已。像三只松鼠的人群一定是泛的,我们的目标是家庭消费群体,爷爷、奶奶、爸爸、妈妈、哥哥、姐姐、弟弟、妹妹都能吃我们的东西。

《管理视野》:其实这与价格还是有很紧密的关系。三只松鼠虽然从文化、形象上吸引的是都市年轻人群,但实际上亲民的价格能让消费者都够得着,对吗?

章燎原:对。这里面还有一个关键就是,中国的消费观正在走向理性。理性消费和过去中产阶级消费是不一样的。过去中产阶级消费偏向炫耀型消费,但是今天的消费者首先是理性的,虽然也会炫耀,但炫耀的是自己的一种个性。当消费者回归理性之后,就不会只买贵的、不买对的,他会买适合自己的,所以网易严选看到了这个机会,看到了这个市场,好的生活没那么贵。

未来是供应链的竞争

《管理视野》:未来的威胁主要来自哪里?

章燎原:还在于我们自身,我们产品创新的速度能否快于传统企业,决定了这场战争最后谁会赢。我们的核心还是要回到造产品这件事情上来。在产品创新的速度上,我们有传统企业没有的优势。相对传统企业,我可以一个品牌下经营更多的品类,同时我们线下有直营店、加盟店、联盟店这些模式,在线上我们推行新产品的速度更快。对于传统企业,它们要发展一批经销商和一个通路,我们的竞争模式是不一样的。传统企业完全是自己建工厂,要单品牌自由化,一个产品出来起码一两年。而三只松鼠就几个月,推新产品的速度非常快。比如说我推一个饮料,我四块钱一瓶的成本我就卖四块钱,让大家试试看怎么样,好的话就这样,不好的话我重新调整。我能将产品快速推向市场,在网上直接触达用户。而传统企业要投放产品广告,经销商来进货,然后铺到超市里面。另外,我的工厂是柔性化生产,是代加工的,可以对产品迅速进行调整。

《管理视野》:在零食市场,产品同质化现象比较严重,三只松鼠如何打造自己的特色?

章燎原:我们现在对产品这块的定位,有几个关键词:风味、趣味、鲜味。对风味的理解就是,产品应该具有一定的独特性,以区别于他人并能够实时地进行调整。消费者需要的是风味,不好吃,别人也不会买。谈到趣味,零食以前是完完全全休闲的食品,现在的零食已经成了人们生活当中不可或缺的必需品,除了好吃,零食已经是一种乐趣,能够带给人们愉悦,还具备社交属性。比如我们那个巨型零食包卖得很好,男生远程寄一袋,女生打开一看这么大一包,会非常高兴,也会发发朋友圈。所以,零食不只是食品那么简单,还是日常生活不可或缺的一种情感的表达。鲜味对产品来说也非常重要。接下来,三只松鼠的挑战就是要做到全线新鲜的战略。对于很多产品,我们会把保质期缩短为三个月,同时保证消费者收到的这些产品都是20天内生产出来的。

我们现在讲数字化供应链,就是希望通过数字化解决信息不对称,使用一切办法让工厂和消费者的距离变短。也许在不久的未来,能真正地实现即时下单、即时生产。我们正在研发一套松鼠云造系统,松鼠云造的核心使命就是缩短消费者与工厂的距离,让每道工序、每个环节的所有行为都在这个APP上体现。用户今天下单,明天发货,产品是当天晚上造出来的。这个是最终的理想,我们想完成这个。

《管理视野》:其实你对供应链的整体把握能力也会变成你的核心能力。

章燎原:对,其实最后所有的能力都是供应链能力。刚才讲的产品的创新,它全是“术”。最后的“道”就是,你有他人没有的供应链能力。虽然我并不拥有这个工厂,但是我这套系统做得比别人更早,这个工厂一接入我的这个系统后,它在供货等各方面的速度都变快了,消费者反馈也很快。

在当下,信息则是割裂的。举个例子,现在大家都是根据销售出一个预算,看需要多少货,接着订单下达物流部门、采购部门,采购部门再把这个订单下给工厂,一般的企业都是这个流程。那以后能不能这样,销售直接把订单下到工厂,中间环节就省去了。

目前,我们的系统是一个质量系统,它只涉及中间一个环节,没有一体化。而我们打造的松鼠云造系统希望包含三个方面:第一,它保证了从消费者到工厂的这样一个极鲜模式,能快速响应消费者的需求,比如能确保消费者20 天内收到货;第二,它能够提供全面的质量保障;第三,它能够提供一切有效数据,赋能这个系统当中的每一个环节,方便大家做出更精准的决策。当工厂接到一个单子的时候,它能知道这张单子背后所有的情况,比如这款产品过去在什么地方卖、卖得怎么样、以什么价格卖出去的、物流是个什么情况,理解了这些信息后,工厂就能做出更好的决策,合理安排产能。


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