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我们的基因就是专业
2019-05-10
大众与医疗健康领域的信息不对称的鸿沟,是丁香园一直尝试去填平的。
关键字:丁香园,医疗

Q 程亚婷 复旦大学

   储艺娜 复旦大学

A 李天天 丁香园创始人


2018 年底,一篇题为《百亿保健帝国权健,和它阴影下的中国家庭》的文章将权健推向风口浪尖,文章在网络迅速发酵,随即相关部门介入调查,激起了大众一直以来对保健品行业的情绪与思考。

与以往报道权健负面新闻的传统媒体不同,这次曝光事件的发起者是专注医疗行业的丁香园。从文献检索起步,到汇集了200 多万专业医生的社群,在互联网+ 医疗领域,丁香园一直试图建立自己的专业属性。这次丁香园与权健的交锋,背后折射的是双方在常识、科学认知方面的落差。

大众与医疗健康领域的信息不对称的鸿沟,是丁香园一直尝试去填平的。四年前,丁香园开始涉足大众业务,包含内容、咨询和线下诊所。创始人李天天将这种模式比喻成发电机——深度的专业化服务让医生的专业能力更好地触达用户、服务用户。无论是一篇文章、一次咨询,还是一次面对面的诊疗,这些方式把势能转化成电能,输出到家中。“你不用关心这个电从哪来的,你只要按一下开关,来电了,灯亮了就好。”

从文献检索到医生社群

《管理视野》:在企业发展过程中,丁香园主要经历了哪些重要的发展阶段?

李天天:主要分三个阶段。第一个阶段是医生服务阶段。我自己是医生,曾做过神经内科医生。当时创办丁香园的时间在2000年。之所以要去做网站,因为读研究生期间,我们要查阅很多的学术论文,当时获取信息的方式是比较落后的,只能去图书馆翻阅那种复印的学术期刊,基本上等拿到手时发现它已经是两三年前的了。我觉得这样很不方便,就开始通过互联网去查找,发现原来互联网上有这么多医学学术方面的优秀论文。我们行业中有一个著名的搜索引擎叫PubMed,对我们学术人员的作用非常大。但是这个网站比较奇怪,用的时候你得编出一个检索方程式,你要去界定作者的名字、年份、文献的类型等信息,才能找到精准结果。我当时自学如何撰写这种检索方程式,身边很多同学是不会的,于是我写出了一个教程来分享。

后来越来越多的同学找我,我就想做一个网站。我利用业余时间,也走了好多弯路,两个月后,终于把这个网站做好了。这个网站就是介绍文献检索的,解决了身边很多同学校友的问题。这也给了我一个提示,就是创业早期,你抓住一个痛点去做深做透就好了。在那个年代网站就很少,即使你做了那么难看、功能很差的一个网站,也有很多人在用,因为关键并不在于网站的设计有多么美观,而在于它是否真正帮别人解决了问题。

做了三年之后,检索功能汇聚了众多医药生命科学专业的人员。这个时候,我们把它变成了一个覆盖所有医疗专业的专业学术论坛,2003年左右,它迎来了第一次爆发式的增长,这也是丁香园到今天最有核心竞争力的地方。

2003年开始,我们进入到一个所谓的“社区时代”——以专业的医生为核心,帮助医生开展专业的学业考核。医生这个行业有一个特点,它属于终身学习的行业,没有一个学生能说“我5 年本科毕业出来马上就能看病”,不是这样的。医生进入医院后,还要进行规范化培训、住院医生轮转、执业医师考试、专科医师培训等。基本上进入临床3—5 年之后,他才能变成一个合格的、能够独立去看病的医生。医生有一个很长周期的职业教育需求,所以我们就沿着医生的职业发展路径去设计产品了。

我们的产品主要有两类。第一类是内容, 包括UGC和PGC这两种。UGC(user generated content)就是指会员自己上传病例,上传临床的图片、视频,然后讨论。PGC(professional generated content)就是,我们会邀请一些比较好的医生,作为大IP 来生产内容。内容生产出来后,我们把它变成一个产品化的形态,比如在线售卖的课程,或者是出版的图书,这样的话,刚好形成一个内部的循环:大IP 输出内容,输出给其他医生,比如三四五线城市的临床医生,由他们来消费、采购这个内容。还有一种方式就是跟第三方合作,比如与出版社、国外的一些数据库商合作,把他们的一些好的内容通过授权的方式引入到平台上来。总之,我们就是去帮助医生提升专业水平,给他们传递好的内容。我们提供的第二类产品是工具,帮助医生提升临床的工作效率。这里面比较有代表性的产品是 “用药助手”,它能帮助医生去指导用药、学习用药,医生在里面看药理作用、用法用量、不良反应、药品的使用方式等。“用药助手”对医生的临床用药有指导作用,很多医生就开始用这个产品,提升工作效率。

总的说来,整个网站的第一个阶段是医生服务阶段,到今天我们始终把它作为公司的护城河,这是我们最核心的竞争力。我们到今天还是更好地服务医生,跟他们做朋友。这个定位很有意思,我们是医生的朋友,不是助手,也不是秘书。我们为医生服务,也希望医生留在我们身边,共同成长,但我们应该是一个平等的关系。

医生平台“长”出来的企业服务

李天天: 在2010 年左右,我们进入了第二阶段——企业服务阶段。企业服务完全是从医生平台上“长”出来的。丁香园后台的数据库里搜索第一的是找工作,这是医生的一个主力需求,所以我们面向企业的第一个产品就是招聘。

“丁香人才”是我们第一个面向企业的服务平台,2007年开始筹备,2008年上线。这个平台完成的工作就是人才招聘,面向的服务端是医院。如今,我们面向医院的业务是人才招聘和品牌推广。这两个产品是一个硬币的两面,有了优秀的人才,医院才有好的品牌;有了好的品牌,才能招来更优秀的人才。但是这里面有一个场景,这个场景不适用于协和、301这些顶级的,我们叫中国的超级医院。这些超级医院第一不缺人,第二也不缺品牌。所以,我们更关注的是普通的三甲医院,还有二三线城市的local king,这些医院有很强的诉求,它们希望能够突破超级医院的阴影,让自己成长起来。还有一类就是私立医院和养老机构,像和睦家、美中宜和、燕达医院、泰康养老等等。这三类医院的基本诉求是一样的:招人、宣传品牌。

企业业务的另外一块就是面向制药行业。世界上的大多数国家都不允许处方药直接向消费者做广告,除了两个国家:美国和新西兰。我们平时在电视里看到的那些药品广告是OTC(over the counter,非处方药),你不需要医生处方,进到药房里就可以买了。非处方药可以作为一种消费品,直接在电视上做广告。

其实,消费量最大的、市场份额最高的是处方药。非处方药市场已经基本饱和了,每年增长是极低的,而处方药是万亿规模的。这万亿规模的药是谁开出去的?是医生通过处方开出去的。那么看起来差不多的药品,医生为什么开这种而不是那种呢?就要看药企对医生的教育程度了。

药企希望通过真正的学术能力去影响医生,告诉医生这个药的优势是什么、特点是什么,比如副作用更低、用药次数更少、更安全,或者是患者的依从性会更好。学术推广是药企通用的做法,但传统的学术推广方式效率比较低,也缺乏效果评估。

2010年,丁香园企业服务平台上线,依托丁香园的品牌及会员优势,为生物制药企业提供产品学术推广、品牌建设等个性化推广和资讯服务。如前所述,丁香园拥有220万的医学专业用户,而这些用户正是药企希望影响到的医生群体,这为产品的学术推广提供了可能。丁香园有专门的内容生产团队,主要负责内容的编辑和推广渠道的优化(包括:PC、手机APP 等不同渠道;微信、抖音、知乎等不同平台),大量专业的医学或产品学术内容被生产出来,并分发到专业医生人群的平台或相关渠道,对医生群体进行宣教和引导,从而让特定领域的医生群体可以接触了解并认知到具体的产品,实现产品的学术推广。而且由于互联网方式的优势,数据也更容易采集和评估。

ICE模型 找到超级用户

李天天:从2015年开始,我们进入第三阶段,涉足大众业务。经过这几年的发展,我们做出了一个整体的服务模型——ICE模型,我们叫以冰破冰,break ice with ice,这个意思就是用丁香园的“ICE”去破中国医疗体制的坚冰。

我一直认为互联网医疗是有边界的。我对互联网医疗或者移动医疗的一个判断是,它的最佳使用场景是基础医疗,而不是所有的医疗。移动医疗是有边界的。举个场景:一位患者已经躺在ICU 里面了,或者已经在准备手术了,移动医疗能够有办法帮助他吗?能!我们可以通过微信,把我们国内的医生跟美国MSKCC (Memorial Sloan Kettering Cancer Center,纪念斯隆凯特琳癌症中心)的医生,或者是Mayo Clinic(梅奥医学中心)的医生对接起来,他们根据患者的情况进行一些讨论,判断这个方案是否合理,最后得出结论。在整个过程中,互联网起到的作用是什么?它只是起到了信息互通的作用,真正帮助患者的是美国医生的经验和中国本土医生的操作。如果没有微信,打电话也可以,或者更为传统的邮件也可以。所以,互联网在这里面是帮忙了,也提效了,但是直接作用于患者的就不多了。

可是基础医疗部分就不一样了。基础医疗涵盖诊前、诊中、诊后三个环节。诊前阶段包含健康科普、患者教育、公共卫生、预防等。在这个阶段,互联网能做大量的事情。在诊中阶段,对于常见病、多发病,比如痤疮粉刺,或者到海滩待了一上午,皮肤晒伤,这些都是可以通过互联网的方式来解决的,甚至患者可以在医生指导下自我干预。对于诊后慢病的管理,也可以通过互联网的方式收集数据,然后由医生远程进行一些指导。所以,互联网在基础医疗方面是能起到较大作用的,刚好丁香园有服务医生的能力,聚集了这么多医生,又服务了企业,我们有足够的数据资源和服务资源来服务患者。

我们的ICE模型刚好是沿着诊前、诊中、诊后模型去制作的。I代表information(信息),C代表consultation(咨询),E代表engagement(参与),完成的这三个动作叫看一看,问一问,管一管。整个模型是一个漏斗,最上面是information,我们用大量内容快速抢占各个流量入口,通过跟医生的合作,撰写老百姓听得到、听得懂、听得进的科普内容。这当中有一部分人看完之后,有咨询的需求,那就到了第二阶段consultation。这一阶段也是丁香园的一个巨大优势,就是我们有医生资源。可能有人会想:丁香园有200万医生资源,再砸进去几千万美金,发展出2亿用户,平台模式不就出来了吗?其实,我们看到的这种所谓的平台或者连接器概念诞生出来的模式,并没有产生chemistry(化学反应)。医疗健康不像打车或者点餐这种标准化、高频的需求,到了这个阶段,用户的目的已经非常聚焦了,就是想解决某个特定的问题。所以在这个时候,流量不是重点,重点是可信度和服务的体验——你提供的人要可信,服务的体验要好。

我们提供的consultation全是收费的,这个时候又要平衡一个点,就是与医生的关系。经常会有人问,大医生为什么到这平台上来?给钱他也不来,他那么忙。没错。所以我们不找大医生,也不找太年轻的医生,我们找成长期的医生,就是那些刚刚在临床上崭露头角,又有一定时间,名气又没有那么响的医生。当然,这里面肯定会诞生出一些网红医生,毫无疑问我们也会推荐,也会帮他们去导流量。

到今天,这个平台上都是邀请制,没有开放注册,而且这些医生是动态的,我们还要淘汰一些医生。医生是通过邀请制的方式邀请进来的,上岗服务之前要经过一系列的考察。第一,是培训,不光培训技能,还要培训服务态度,必须要能够缓解患者的焦虑。第二,是考试,给他测试题和同行评议打分。第三,上岗后的第一个月,我们叫密切观察月,医生回答的所有问题,百分百在后台经过我们的过滤,我们用的是人盯人的方式,考核医生的回答质量,然后挑选出来,合格的和不合格的会有一个判断。第四,审核。机器审,人工审,专家审。通过及时的审核和人工干预,最大限度确保服务质量和效率。

通过这个方式,我们能保证优秀的医生得到更高的流量,也淘汰一些不合格的医生。医疗这个行业非常有私密性,讲究体验、人文的属性,注意到这些的话,我们才能做到ICE 模型的第三步,过滤出来那种真正的超级用户。流量固然重要,但最重要的是超级用户的价值,不是单纯的流量。第三步engagement,就是已经与用户达到深度的信任阶段和服务阶段了。在这一阶段,有一些地方就要做线下,所以我们开了4家丁香诊所。

我们不是为了做诊所而做诊所,诊所在我们平台上有三个功能。第一,完成基础的医疗服务。我们做诊所是全科的,也是基础医疗。第二,建立标准和规范。4家丁香诊所是解决不了中国的基础医疗问题的,我们也不会去开40家甚至400家,而是把标准通过我们建立的一个诊所联盟,输出给第三方诊所,帮它们做信息化管理的产品、培训、招人、树立品牌、集中采购等。通过这个方式,我们现在已经覆盖了500多家第三方诊所,我们希望把这些诊所变成价值型诊所。第三个功能,让丁香诊所成为我们的试验田,看我们线上哪些服务能够落地到诊所,诊所的哪些服务能够转过来变成线上的服务。

更需要懂行业的资金

《管理视野》:在目前这个时间点,公司最主要解决的是什么问题?

李天天:还是打造核心产品吧,因为这个决定了商业模式。

《管理视野》:不是资金的问题?

李天天:我们并不是那种快速烧钱的企业,我觉得最重要的是打造可信赖的品牌。因为这是一个综合的体系,品牌包含了优质的内容、靠谱的咨询,甚至线下安全放心的体验,而这里面的流程控制、质量控制、客户体验设计,包括投诉反馈的处理、风险的控制等,都是核心关键因素,它们决定了最后的商业模式能否跑得够远。

我们现在还处于探索阶段,后面要有一个综合产品的话,就需要去做架构层面的协同。现在这个阶段特别好玩,我们每天思考的就是要在什么层面达到什么样的目的,然后分阶段取得什么样的目标。这有点像打怪的游戏,到最后一看,我们终于把这个体系建起来了。

资金只是一个外力,我们当然需要资金,但我们更需要对这个行业有真正理解、认知的资金和投资人。

《管理视野》:在整个创业过程中,可以谈谈您在管理方面的思考和感悟吗?

李天天:这还是跟公司的商业模式有关。我们对于行业的理解、对于技术的理解,造就了我们今天呈现出来的这种商业模式。我们并不是互联网公司那种打法,或者跟很多的所谓新经济模式的打法类似,比如狂烧钱,然后在市场上做大量的投入,跟竞争对手死磕,大家拼谁在短期内融资最多,把对手清场。这种模式其实会让整个团队非常焦虑和压力巨大,往往会出现一些动作走形、动作变形的操作。

不同公司有各自不同的基因,比如平安有很强的保险的基因,阿里有很强的电商的基因,腾讯有很强的社交的基因。在医疗行业中,我们的基因就是专业,我们会在内容生产、咨询问答,包括慢病管理方面都去花很大的力气打造专业属性。这样的话,这种商业模式一旦建立,别人也很难模仿。这种口碑品牌的建立对门槛的要求还是相当高的,这也就决定了我们的管理模式并不是那种冲流量跟竞争对手死磕的模式。我们会按照对商业技术和专业属性的理解,比较从容地去打造理想中的模式。当然中间肯定也需要资金的支持,但你会发现,我们还有一个很稳定的现金流,来自招聘、品牌推广,以及对制药行业提供的服务。总体说来,整个丁香园的管理风格是属于非常稳健的。

当然,我们面对的挑战在于,团队中大家对于行业的理解会有所不同。我们的团队组织比较多样化,有很多不同背景的人加入,比如从互联网行业进来的人就会显得比较急,经常问“我们为什么不去做这个?为什么不去做那个?”“别人都已经免费了,都已经冲了那么高的量了,我们为什么不去做?”而从医疗行业进来的人又比较慢热,他会觉得效率已经比在医院的时候高多了,怎么还要去提速。

对于管理者而言,就是要让不同背景的人想法尽量一致、理念尽量一致。比如对于技术团队来讲,他们始终关注的是新技术、新突破,像大数据、云存储,他们会认为别的公司都可以做人工智能问诊、无人药房,为什么我们不去做这些?所以对于技术人员,就要告诉他们,公司对互联网技术在医疗领域的理解是什么,未来长期对人工智能的态度是什么。我们要在战略上保持关注,但在战术上,应该挑一些简单的先做起来,不要轻易all in,医疗行业千差万别,还远远没有到all in的程度。对于内容团队,很多人拥有医疗背景,他们进来之后觉得丁香园已经很高效了,还要怎么快?我就要告诉他们现在的技术发展很快,用户的需求变化也很快,我们去设置选题、写热点文章,都是要求在12个小时内做出响应的,所以要去拉动他们的速度。对于销售团队,我们要讲清楚我们的价值在哪里,我们当然可以去卖广告,也可以去做电商,但我们真正有价值的并不是一个个销售数字,而是我们的专业服务能力和专业品牌。所以,这些内容都要不断去灌输、去宣讲。如果大家的想法不能够一致,最后就容易产生冲突。


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