教育事业统计培训
“别人家”的CEO如何影响同行公司决策?
2018-10-15
某些领导的影响力远远超过与他/她有直接交流的员工圈子,会潜移默化地触及公司外部人员和其他公司的领导。
关键字:领导力

原作者

Abhinav Gupta

(abhinavg@uw.edu)

华盛顿大学助理教授

Vilmos F. Misangyi

(vfm10@psu.edu )

宾州州立大学教授

改写

任意

波士顿学院博士生


当公司决策者考虑是否要推行一项战略时,该战略的成本和收益很可能并不清晰。面对这种不确定性,公司决策者常常会观察行业里的其他公司(以下简称为“同行公司”),以为同行公司有更准确的信息(虽然事实并非总是如此),然后随大流地模仿它们所采取的战略。在这个过程中,这些公司决策者只具备有限的理性:根据自己的经历和价值观把复杂的市场情况简化,依赖轻易可获得的信息和“抄近路”的方式来做决定。对他们来说,如果某项战略被很多同行公司采用,这本身就足够证明该战略很有效。

已有研究表明,除了采用某战略的同行数量,公司决策者的模仿倾向还受同行公司本身的特点影响——他们更倾向于模仿规模大、地位高、绩效卓越的同行。在此基础上,研究者认为,同行公司CEO 的性格特征,尤其是魅力(charisma)和自恋(narcissism),也有可能影响公司决策者对其战略的模仿。

作者认为,同行公司CEO的性格特征会引发观察者对其领导方式的分类,这种分类是通过观察者的内隐领导理论(implicit leadership theory)运作的:人们对各种领导特征有根深蒂固的内在印象,这种印象在遇到具体领导时就会被激发。换句话说,在这种情况里,领导力是观察者从领导的个性特征里识别的,而不是根据领导具体取得了什么成效来推断的。

公司决策者可以从多种渠道了解同行公司CEO 的性格,比如在一些董事会、行业协会或者精英俱乐部里。即使没有直接接触,公司决策者也能从各种媒体渠道观察到“别人家”的CEO 是如何待人处事的。作者认为,当公司决策者看到同行公司CEO 有较强的个性,比如魅力十足或者非常自恋时,会认为同行公司的战略是该CEO 主动的、有目的的选择,而非外部原因促成的。换句话说,公司决策者会认为同行公司的战略是该CEO 强大的领导风格所决定的。为了验证他们的假设,研究者们分析了同行公司CEO 的魅力和自恋对三种战略模仿行为的影响:企业社会责任战略、国际多元化战略和产品市场多元化战略。之所以选这三种战略是因为它们都非常容易被外界观察到,但它们对公司绩效的作用其实并不明确。

当同行公司CEO很有魅力

当同行公司采用了某项战略,而他们的CEO又比较有魅力,这会使还在观望中的公司决策者认为这项战略应该是非常有效的,从而倾向于模仿这项战略。已有的研究显示,CEO的魅力对很多方面都有积极的影响。比如,有些公司CEO 展现的愿景宣言比其他公司的更具魅力,这些公司就更容易得到证券分析师们的高评分。这是因为,证券分析师们会把这些公司划入“具备有效领导者”的类别,认为有效的领导提供了一条提高未来绩效的清晰路径。

当同行公司CEO很自恋

当同行公司采用了某项战略,而它的CEO又显得比较自恋时,会对公司决策者的战略模仿倾向有什么影响?一个非常自恋的CEO会让旁观者觉得他/她在做决定时有很多自主权,而该战略本身可能并不那么有效。已有研究表明,自恋型领导往往和很多低效、不可取的领导特征联系在一起,比如总是喜欢占据主导位置、爱操控别人、以自我为中心、傲慢自大——并非大家心目中理想的领导类型。在战略管理领域,已有研究也表明,自恋型CEO往往会偏离理性决策的轨道,给公司带来非最优的结果。比如,自恋型领导可能会采取一些看起来高大上、华而不实的战略来吸引人们的注意,得到社会各界的赞美,而忽视其他人的意见。因此当自恋的CEO推行某项战略,人们通常会把这项战略归因于CEO为了自己利益而做的轻率决定。这些负面的印象会降低同行其他公司对这项战略的模仿意愿。

不确定性越高,性格影响越强

不确定性是导致公司之间战略模仿行为的基础。当不确定性增高时,人们更加会把各种印象分门别类;相应的,同行公司CEO的魅力或自恋性格对模仿行为的影响会更明显。因此,研究者们推断,在那些充满活力、竞争激烈、变化较大的行业中,这种影响会加强。这些行业的竞争格局非常不稳定,让人难以分辨各种战略行为是否有效、难以决定应该关注和模仿哪些同行公司。

另外,公司决策者对某一战略所具有的经验越少,就越会想模仿同行公司的战略。而当公司决策者对某一战略具有丰富的经验,那这项战略的不确定性就降低了,公司决策者就不再那么需要观察同行公司并模仿它们的战略行为。这也会让同行公司CEO个性对公司决策者模仿倾向的影响减弱,不管该CEO是有魅力还是很自恋。

研究方法与结果

研究者们从财富五百强企业的名单中选出了一个样本来收集数据,这个样本里的公司在2001—2008年都持续榜上有名。在处理完缺失的数据后,最终的样本包括:251家公司在2001—2008 年关于企业社会责任战略的1158项公司/ 年数据;174家公司在2001—2012年关于国际多元化战略的 1235项公司/年数据;250家公司在2001—2012年关于产品市场多元化战略的1839 项公司/ 年数据。研究者们也测量了一系列的控制变量,比如同行业公司数量、公司规模、声望、资产回报率以及CEO本身给人的好感度。

为了测量CEO魅力和自恋特征,本文的研究者采用了一种新颖的方法:通过视频资料来给CEO的魅力和自恋程度打分。研究者们训练了三位评分员打分者,让他们看各个CEO的视频资料,并按照具体的指标打分。这些视频是被处理过的——任何可能让评分员认出视频中CEO是谁的信息都被抹去了,这样打分者就不会被外在因素影响,比如公司的名声或者业绩。

本文研究者提出的大部分假设都得到了数据支持。分析结果显示,当同行公司CEO非常有魅力时,公司决策者会更倾向于模仿同行公司的战略。相比之下,当同行公司CEO看起来比较自恋时,公司决策者模仿同行公司战略的倾向则会减弱。另外,不管是企业社会责任战略、国际多元化战略还是产品市场多元化战略,变化剧烈的不稳定行业会加强同行公司CEO魅力对模仿倾向的正面影响,但不会改变同行公司CEO自恋性格对模仿倾向的负面影响。对于国际多元化战略和产品市场多元化战略,当公司决策者有相关方面的经验时,同行公司CEO个性对模仿倾向的影响会减弱。然而,对于企业社会责任战略,即使公司有相关方面的经验,同行公司CEO 个性对公司决策者模仿倾向的影响也不会变化。

管理启示录

本文的研究充分说明,某些领导的影响力远远超过与他/她有直接交流的员工圈子,会潜移默化地触及公司外部人员和其他公司的领导。作为公司战略的制定者,公司高管们可以有意识地、主动地检验自己对同行公司CEO的认知和假设,避免在看到有个性的同行公司CEO时不自觉地进行先入为主的判断,从而盲目地模仿(或不模仿)对方的战略。这种认知偏差在不确定性很高的行业里尤其强烈。即使某些CEO 魅力十足,也不直接代表他们公司的战略就值得模仿。相应的,即使某些CEO特别自恋,这也不代表他们公司的战略就一定没有可取之处。

从行业或社会层面来看,同一项战略,如果由不同个性的领导推行,可能获得截然不同的评价(有效或无效)。当个性不被看好的领导推行了一项战略,这项战略很可能就不会被大规模模仿。当然,当个性容易让人产生好感的领导推行了一项战略,哪怕这项战略本身没什么效果甚至违反伦理,也有可能引来大量的同行模仿。

本文摘自“是否跟随领导:同行业公司CEO的性格特征会影响其它公司对其战略的模仿”,《战略管理期刊》,2018, 39(5):1437-1472.


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