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施振荣的“王道经营”
2018-07-30
在施振荣的管理思维中,王道,并非霸道,而是创造价值,利益平衡,永续经营。
关键字:宏碁,施振荣

Q:苏勇 复旦大学东方管理研究院院长

A:施振荣 宏碁集团创始人

本文内容出自复旦管理学奖励基金会、复旦大学东方管理研究院和第一财经联合推出的“中国企业家管理思想访谈录”,经授权使用。本访谈录计划采访50 位以上杰出企业家,归纳总结具有中国特色的管理理论,为世界留下东方企业家们的商业智慧和管理思想。

IT科技行业瞬息万变。特别是2013年移动互联的冲击,给整个行业带来颠覆性挑战。当时,宏碁也未能幸免,持续亏损,全球裁员,人事动荡,这家全球电脑制造商忽然从高峰滑落至低谷。宏碁的创始人、年近七旬的施振荣不得不重出江湖,带领宏碁打了个漂亮的翻身仗。这次,他扭转颓废局势的“秘笈”是“王道思维”。

这是他第三次出山,前两次分别在1992年和2000年——90年代提出“微笑曲线”,聚焦产业链附加值高的区块,一语点醒无数企业家;新世纪之初,大刀阔斧将品牌进行取舍分割,多点开花。

王道,并非霸道,而是创造价值,利益平衡,永续经营。这是施振荣几十年来一直践行的管理思想。在他看来,企业领导者要建立组织,就要考虑到为社会创造价值,平衡所有相关人的利益。他的目标是把它系统化,未来变成世界普遍的价值观或管理思维。

我们有很好的武功秘笈

苏勇:2013年您重出江湖“三造宏碁”,到目前取得了怎样的成绩?

施振荣:成绩还可以,但要继续努力。2013年,我们确定了一些战略方向及组织文化方面的调整,大家共创价值,营造新的利益平衡机制。全球范围内,我们60%以上的同仁是老外,身居国外,大家需要在公司转型的新方向和新措施上达成共识。要用王道的思维去创造价值,并能充分考虑到利益平衡。要明白,创造的不只是有形、直接、现在的显性价值,更包括无形、间接、未来的隐性价值。虽然相对于短期绩效而言,这些投资是非常不划算的,但你如果不做这个改变,进行这些隐性价值的投资,就不能够永续发展。

苏勇:能否具体描述一下您的王道思维?

施振荣:是2011年提出来的,我们讲求双方执行,刚开始叫中道,中庸之道。但有人说中道这个称呼,听起来软弱无力,于是我们想到了王道。不同意见又出来了,说这个王道怎么和美国的霸道竞争呢?后来,我们一查发现,英文翻译中没有叫王道的,中文却是有其意义的,即“为王之道”。现在对于大大小小的企业而言,企业领导者就是王,如同春秋战国时的王国,领导者讲求为王之道。为此我提出了新的定义,即创造价值,利益平衡,永续经营,这也是我多年来国际化经营的经验总结。我认为,这是一个普世价值观,企业领导者要建立组织,就要考虑到为社会创造价值,平衡所有相关人的利益。我的目标是希望把它系统化,将这套方法在华人的企业甚至国际上做出些成绩后,变成世界普遍的价值观或者管理的思维。

一个企业领导者要创造价值,应该考虑到直接、间接、有形、无形、现在、未来等六个维度。体验是有形还是无形?有时候很难说。触感看起来好,看起来有形,但是它背后有很多理性和感性的存在。价值有时候是无形的,一个企业领导者如果只是从有形的价值出发,单纯以赚钱为目标,这条路是走不远的。一定要以创造价值为目标,考虑到六面向的平衡。

苏勇:在整个经营管理过程中,这是不是我们理解的东方思维,符合互联网时代的共赢的理念?

施振荣:这应该属于东方思维。东方思维在过去没有受到管理学的重视,主要原因是西方的管理学相对很有哲理,有长期的经营思维,并且有一套对的方式把它系统化、工具化、案例化,让大家能够学习。它的武功虽然是二流的,但是练习得很好,在江湖比拼就没有问题。我们有很好的“武功秘笈”,但却没有方法去训练和普及,自然就没有办法鼓励大家来利用它。

所以我个人认为,把东方的管理哲学系统化、案例化、工具化是非常重要的,尤其是对东方的学者而言。实际上,现在的西方资本主义,包括民主政治都产生了一些盲点,这个盲点有的是利益不平衡的问题,没有办法解决,也没有办法永续发展,这都是因为企业领导者没有六面向的观念,没有重视利益与机制的关系所产生的困境。

苏勇:2013年遇到了什么问题,让您决定第三次出山?

施振荣:其实在2011就出现了亏损。当时宏碁已经是世界第二,正向世界第一迈进。但个人电脑受到平板电脑和手机的冲击,慢慢萎缩。过去的模式是大量地通过通路让它们进来,但发现等到市场已经卖不掉的时候,还是一直在供货,库存就会很多,损失非常惨重。以前市场还在成长的时候,这个模式是非常有效的,但当市场的需求翻转,用同样的模式就会导致库存越堆越多,竞争力越来越差。

高科技的产业需要不断变革,找到更能够创造价值、平衡利益的方法,这是企业能够永续经营的一个必要能力。这个能力应该要传承下去。这个机会应该是原来的董事长要负起责任的,但后来感觉到他有些力不从心,不知如何进行变革。他就辞掉了董事长职务,我临危受命,回去做了210天的董事长。因为我抱病了,只能短期回来,我也不能剥夺宏碁公司经营团队长期变革的舞台能力。我只是和他们一起做好第一阶段的工作,然后交给年轻人,同时全面启动了组织年轻化的变革。一个企业不走年轻化的道路,就不可能有发展,这些都是把王道理念重新带回到宏碁公司的表现。

苏勇:当时做了哪些事情?有没有具体的例子和我们分享一下?

施振荣:把公司以硬件为主的发展模式转变成以硬件加软件加服务,甚至以服务为未来的模式。我从20世纪90年代就启动了从以科技为中心变为以客户为中心的策略,也就是现在所谓的体验经济。要体验,说起来很简单,但是要整个组织,包括工程师们改变这个思维就非常不容易。工程师认为很简单的,用户可能不会觉得很简单。所以,1984 年我提出设计出猪八戒都会用的电脑才是正确的。用户使用得越简单,背后的技术就越困难,对工程师的要求也就越高。所以,要把复杂包在用户看不到的地方,不要显示说我很有学问,实际上把它简单化是对工程师的一种挑战。

苏勇:有没有什么具体的例子?比如在产品上如何革新?如何做到更加的以客户为导向?

施振荣:我们在公司里面分成两个,一个叫新核心事业,一个叫价值创新事业。新核心事业就是原来以笔记本电脑(笔电)为主的,现在涉猎电竞产品。在新的应用笔电的基础上,在电竞领域实现二合一。不需要有风扇,里面的冷却技术是世界领先的,这样对用户来讲相对比较安全,而且比较轻薄。因为创造价值,它的体验会好,从而推动新的科技研发。

为了迎接云时代的来临,我提出开始做一个“build your own cloud”,简称“BYOC”的自建云。你家里的电脑,不管是笔记本、还是台式机,你的云都可以近在眼前。从这个角度出发,我称之为“非主流”。我一回到宏碁就提出一条新路,即从“非主流”切入。我认为,世界科技最后的应用普及一定是一个所谓分散式和多层次的生态。所以,第一个先出现的生态是中央集权,到最后一定是分散式的自建云,两者互相合作,结合在一起。这方面没有人看得上眼,我就在这方面做投资。经过四年,已经逐渐产生效益。最近,我们在人工智能方面也增加了投入,在医疗、交通、理财等方面都有了初步的成果。

价值最高的是知识产权

苏勇:您三次再造宏碁,分别在1992年、2000年和2013年。第一次是什么样的情况让您提出再造宏碁的理念?

施振荣:1991年是创立以来第一次亏本,虽然金额并不是很大,却是一个很重要的迹象。我们的经营绩效不好,整个产业竞争也越来越激烈,尤其台湾创业做主机板的公司当地装配,价格就低了很多。品牌公司受到这些所谓白牌的巨大影响,压力很大。我记得很清楚,一夜间价格就下降了30%,整个产业都受到了很大的冲击。产生了很大的变化,就不得不思考如何应变。于是我从个人电脑的附加价值入手,从上游的零配件、研发到装配、通路,再到行销品牌以及服务等,画出它的附加价值曲线。组装电脑的附加价值很低,我想把它们往左边和右边移,去做比较有附加价值的工作。变革三年后,每年的营业额都增长50% 以上,附加价值也提高了很多。当时的同仁说这个曲线像一个微笑,所以就用这个命名了。

根据微笑曲线,我还提出了三个可能到目前在国际管理学上仍是非常新鲜的思维。第一个是全球品牌结合地缘——global brand local touch,就是在有市场的地方让当地来做主和管理,甚至让当地所占股权超过一半。第二个思维是主从架构——client/ server,集团有很多独立的公司,每一个公司都自己做主,你支持其他公司来运作就是主从架构。第三个思维是流程方面的, 称为fast food business model,即快餐式的产销模式,由当地组装最新的个人电脑。

苏勇:2000年又是一个什么情况呢?

施振荣:2000年实际上是起源于1991年以后,美国出现了一种产业上的变化,叫作“不做电脑的电脑公司”。只管曲线的右边,左边就不管了,只做行销和品牌。经过过去10年的发展,宏碁两边都在做,导致与客户发生了冲突,内部管理上也出现了冲突,竞争力慢慢在消失。需要我们变革,进行所谓产业上的变换转移。这就是为什么2000年我就把左右两边分割了,宏碁建立了纬创(纬创前身为宏碁电脑股份有限公司于1981年成立的DMS部门,即设计、生产和服务部门。纬创自身定位为ODM〔original design manufacturer,原始设计生产商〕专业供应商),专注在左边,即研发和制造。

苏勇:您觉得微笑曲线到现在是否还有与以往一样的价值?现在有人说,不做微笑曲线,至少不用在研发方面做大投入,也不用在品牌上做大投入,比如鸿海(富士康), 它的OEM(original equipment manufacturer,原始设备制造商)代工帮人家制造。

施振荣:这也不能说微笑曲线有问题。我从来没有说要放弃制造,只是说制造的附加价值比较低。它相对容易,量也很大,所以总价值还是存在的。而且它在这个价值链中是必要的一环,如果失去这一环,整个链条就无法通畅。到目前为止,我还是觉得研发和品牌的附加价值会比较高,这些都属于知识产权。所以新的商业模式的价值链如何重新有效构建,也要以知识产权为主,它又可以创造价值。

我最近提出了一个新的微笑曲线,叫“多维微笑曲线”,它不是一条微笑曲线,而是很多条。现在都在讲跨界、跨业整合,尤其在互联网+ 的背景下。为了创造价值,从王道的思维来讲,你要考虑你要创造什么价值,我们称其为“体验经济”。各个价值链有很多现成的资源,能量都在那边,如何善用这些,这就是现在的共享经济。所以,要以共享经济来思考,以体验经济为目标来考虑新的微笑曲线,重构价值链来面对未来的需求。

苏勇:您能不能给我们详细解释一下新微笑曲线的内涵?

施振荣:实际上,新微笑曲线中有一点大家谈得最多,就是品牌价值。价值链的基础现在是品牌,这个品牌不仅可以在一个价值链上提供品牌,还可以跨不同的价值链,即这个品牌有跨领域的可能性,那就等于有多条微笑曲线。要特别说明的是,价值最高的还是在知识产权。另外一个是客户端,体验会创造价值。你要不断地创新、重构价值链,给它更经济效益的方法,提供一些新的体验方向。

苏勇:所以还是原来的三个结点,左边是研发,下面是制造,右边是品牌和市场。

施振荣:应该可以这样讲。当然,制造在硬件方面动用了很多能力,未来机器人一定会促使制造发生变化。像APP服务,相对制造而言是最容易的,只要架构好一个基础建设后,就可以自动制造。另外,要做服务还有一个问题,虚拟世界的服务是一回事,offline(线下)的服务又是另外一回事。要虚实整合,未来实际的状况不会只有虚没有实,也不会只有实没有虚。很多创业家针对不同需求、不同时间提供各种服务。所谓不同的时间是所有生态里的消长,进程都不一样。你要根据时间的变化重新组合出一些新的商业模式来为市场服务。

把变革的思维留在组织里

苏勇:您有没有一种担心,万一宏碁再出现业绩下滑,您会不会第四次出山呢?

施振荣:我本来就没有想到会有第三次。宏碁出现问题的时候,大家有一点期待我回去。我在公开场合说绝对不会回去,虽然最后还是回去了。当时的理由是我不能剥夺宏碁经营者自变革的能力。变革最重要的是换脑袋。2000年我在启动变革的时候,我和内部人说换脑袋,后来就换了。你不换人,自然就要换脑袋。你要变革,自己要先换脑袋。我希望组织里有不断的换脑袋的能力,绝对不会有第四次了。我现在要把变革的思维留在组织里,落实并传承下去,这是我很重要的责任。

苏勇:所以还是要培养企业的自我革新能力,而不是靠一个外在的、像您这样的权威,在危急时候出手挽救。

施振荣:对。但是实际上,我的方法论也都有传承下来。比如说我的5C决策原则——communication(沟通)、communication(沟通)、communication(沟通)、consensus(共识)、commitment(承诺)。所有的变革都要沟通、沟通、再沟通,沟通后你要有共识。这个共识是指,只要大家想不出更好的方法就是共识。没有办法的办法也是共识,因为你非变革不可,你要做。最后就是要commitment,有共识之下大家一起努力,做好分工,坚守各自岗位。

苏勇:现在公司里的员工都是80后、90后,您如何去管理这些年轻人,激发他们的工作潜力?

施振荣:时代不一样了,他们都有自己的想法,我们要去了解和认同他们的世界,不要用过去我们的世界观来看待他们。还有,我们既然有经验,就应该分享出来,从他们的立场和利益出发,提供一些良心的建议,比如不要好高骛远,要量力务实等。虽然你不站得高,就无法看得远,也就没有愿景,但你要知道自己条件够不够,做到量力而行。年轻朋友要有这样一种思维,有进取心,有愿景,一步一步前进,不要寻求一步登天。就算上得去,从企业精神来讲,未来摔下来也会很快。

苏勇:现在中国大陆的IT业发展非常快,但是也碰到了一些问题,比如说人口红利,劳动年龄段的人口数逐渐下降。您对中国大陆IT行业的发展有什么样的建议?

施振荣:应该说市场越大,创新的舞台就越大。美国之所以领先,是因为那时候它的市场是最大的。未来中国大陆市场最大,这是一个先天好的客观条件。但之后一定要创新,过去山寨很多,但是我是认同合法的山寨的,因为那是一个过程。之后有能力投入更多创新、承担风险的时候,就应该做到更多,去领先世界。

实际上,在互联网领域,有很多的应用中国已经领先美国了,这也是客观环境。大家有进取心非常好,但还是要避免太短视的想法。如今全球最好的技术、经营模式、观念等,都要能够消化,内化成我们中国的一个模式,成为一个可以在国内市场发挥,还能在国际市场适用的新模式。国际化除了经济效益,即显性价值以外,还有长期的影响力,这是间接、无形、未来的。

现在有的国际人士把中国出口的产品视为一种威胁,抱有不欢迎的态度。我们要想办法解决这个问题。在1988年左右,我提出了世界公民的观念。我把自己定位为当地人,不是我要在当地占有什么,而是要和他们共创价值、平衡利益。对于当地而言,它能够做主,能够有贡献和成就感,这也是它的利益,是无形价值。这种理念虽然有一点理想化,但是我们不能放弃理想,要一步步去努力。



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