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百年企业“变形记”
2018-07-30
德国家族企业的长寿秘诀
关键字:贺利氏,德国家族企业

对于不少家族企业,“富不过三代”是横亘在面前的一道槛。相关研究发现,约30%的家族企业能延续至第二代,只有10%—15%的家族企业能延续至第三代。

贺利氏,这家德国家族企业,则延续了三个多世纪的传奇,至今还在持续发展、迈向未来。

它最早可以追溯至1660年贺利氏药房的建立。在1851年,药剂师兼化学家的威廉·卡尔·贺利氏,经多次试验,在氢氧火焰中实现了铂金的熔融,解决了铂金加工的难题。从那时起,贺利氏转身成为一家现代企业,并向贵金属铂金新的应用领域不断延伸。

之后的一个多世纪风云变幻,世界大战爆发、经济危机肆虐,这家长寿企业在复杂多变环境下,保持着自己的步调和节奏。如今,它已成长为遍布全球40多个国家的跨国企业,业务也扩大至电子材料、光伏材料、传感器、石英玻璃及特种光源等领域,成为德国十大家族企业之一。

经历了11代人的业务传承,贺利氏如何实现持续的竞争力?每一代在传承的同时,如何与时俱进?对此,2013年以家族女婿身份接班贺利氏集团管理委员会主席的凌瑞德先生(Jan Rinnert),有着自己独特的见地:“作为接班人,你的‘背包’里承载了很多,继承的并不是张白纸,而是一本厚厚的书,由你来续写下一篇章。”

Q:家族企业通常会遇到哪些问题?贺利氏是如何应对的?

A:在长期发展过程中,家族企业很可能陷入这几种困境:

第一,公司产品进入周期末端,失去原有市场。如果产品或市场消失了,那么这块业务也就无法存续了。比如柯达胶卷,因为没有跟上数字化进程,很容易被淘汰。对于贺利氏而言,我们采取的是多元化产品组合模式,涵盖从零部件到材料集成系统,聚焦在环境、能源、健康、交通运输以及工业应用等目标市场。当某个市场低迷或者某种产品进入了生命周期的末端,我们还有其他产品线可以发展。

第二,产品在现有市场失去竞争力。市场还在,但公司本身的竞争力逐渐下降,无法维持增长。这就需要我们不断转型,保持持续变革的能力,在创新、追求卓越等方面始终站在市场前沿。我们会不时收购一些新业务,当然也会将一些业务剥离。

第三,家族内部权利不稳定。如果家族内部不稳定,出现内斗,或缺乏合适的继承人,就会导致整个家族的掌控能力变弱。贺利氏是为数不多的制定“家族宪法”的企业,这是一个书面文件,来确保家族的稳定和延续。

Q:贺利氏有超过350 年的历史,在家族企业传承中,应该传什么?如何传?

A:家族企业的传承,并不仅仅是股份、投票权利的传承,而是要鼓励下一任,去承担责任,在继承传统的同时,也要带领公司与时俱进。这个过程肯定会遇到一些挑战,比如,当你在酝酿某个变革的时候,突然有人跳出来说:“这个方法100年前已经试过了,并不可行。”所以,作为接班人,你的“背包”里承载了很多,继承的并不是张白纸,而是一本厚厚的书,由你来续写下一篇章。有时,你需要抛弃一些东西,做出与前任领导者们大不同的决定。另外,接班人还要继承企业家精神,接纳公司的文化DNA、价值观。在贺利氏,这主要表现为诚实、大气、谦逊、有责任心。我们并不是一个高调的企业,天天追求媒体曝光率,相反,我们非常低调务实。

值得一提的是,根据贺利氏家族宪法,我们并不提供公司职位给家族成员,而是鼓励外部管理,对外招聘员工。为什么这样做呢?试想一下这种情况,如果你的同事也是公司股东,这势必会给沟通、决策过程带来很大不同,因为你会过分在意对方的想法。所以,我们不让家族成员在公司工作,唯一例外的是,如果有合适的人选,公司CEO 的位置考虑留给家族成员。

Q:贺利氏经历了11 代人的业务传承,作为现任领导者,您在上任后进行了哪些重大变革?

A:首先,我们重新组织了公司的总体架构。以前贺利氏有37个不同的独立业务单元,经过调整,最终形成8个大的全球业务单元(简称GBU),并去掉了2个管理层级。每个GBU相对独立运营,拥有自己独特的商业模式、市场、竞争环境等,要对它们的PNL(损益)完全负责。

其次,我们在整个公司推行“卓越”计划,包括创新、运营、市场、人才培养、职能等领域。德国的拜仁慕尼黑足球队为何一直保持强大?因为它在每个位置都有最佳人选,从前锋、中场、后卫到门将,包括优秀教练,甚至还要有好的队医、司机和厨师,通过团队协作、齐心协力,才能打造一支伟大的球队。对“卓越”的追求,是贺利氏保持竞争力的核心要素之一。

最后,我们推行了一项领导力计划,明确了公司对于每位管理者的期许,不论他们是中层还是高层管理者。我们还推行了一项很重要的项目,即Heraeus Fit(业务优化计划)——既投资新的全球商业项目,也卖掉一些不太成功的业务,在某些领域迅速抽身离场。值得一提的是,我们还完成了ERP(enterprise resource planning,企业资源计划)的合并。以前,我们在全球运行37 个独立的ERP 系统,现在我们将其合并成一个系统。

整个变革过程,需要大家抛弃自己熟悉的模式,去接受新的方法、新的流程。改变思维,改变行为,这是最大的挑战。

Q:在您和上一任领导者之间,管理方面的不同点还体现在哪里?

A:上一任领导者的理念在那个年代非常有效,但并不能保证未来也能成功。40年前,我的前任贺利氏博士,带领贺利氏经历了重要的全球化阶段。也就在那时,贺利氏开始进入中国市场。当时的策略并不是大规模建厂的宏伟蓝图——派出大批德国专家到中国,去建立大的工厂基地,而是采用“小舢板”策略——一个个小的团队,到达中国市场后,火速建立自己的销售点并开始推广产品。基于当时的市场情况,贺利氏与当地管理团队共同经营,各个小型业务最终以“小舢板”的方式,迅速实现了全球化。但与此同时,这些小型业务显得过于分散,需要一些整合。所以在2013 年,我开始在公司上下实施变革,以便更好地从全球化进程中获益。

Q:贺利氏拥有多元化业务,你们如何管理这么庞大的企业,同时保持管理的透明化?

A:贺利氏有一种产品组合的概念,通过多元化的业务去实现持续竞争力。我们不同的业务单元,具备不同的商业模式,而每种商业模式都有各自的复杂性,比如成功因素、管理流程等。所以,如何管理复杂性,让企业透明运作,是非常关键的。贺利氏的做法是,将最优的实践过程、流程系统以及解决方案在全球各个部门推行。举个例子,2008 年全球金融危机爆发,雷曼兄弟银行倒闭。当时我是贺利氏集团首席财务官,我清楚地记得,那是周一上午7点,我将各部门召集起来,花了几个小时检查贺利氏在这家银行是否有开户。当发现没有关联时,大家都松了一口气。紧接着我们开始思考:在当时的环境下,别的银行有可能破产吗?答案是有可能的。于是我们花了三周时间,整理出贺利氏在全球有开户的银行,多达135家。这给管理带来了极大的复杂性。后来,我们将这个数量减到了12家。又比如,在2010年,我们在IT硬件方面作了一些改进。在对硬件设备作了全面统计后,我们发现,当时在德国的全球总部各个办公室里,光打印机就有600多种。我们甚至要专门准备一家仓库,堆积各种墨盒,以免供应断货。如今,我们在全球都使用一个品牌、一个型号的打印系统,也统一了笔记本电脑、通信设备等其他硬件设备。同时,我们还使用统一的报告标准、KPI等,这些都提升了管理的透明度,增加了效率。

Q:能概括一下您的管理哲学吗?

A:我觉得做人一定要低调、谦逊;要善于鼓励员工,承担相应的责任;我相信团队的力量,支持好的想法。在沟通中,我们看重的不是职级,而是好的观点和想法。

在加入贺利氏之前,我曾在不同的领域工作过,服务过大中小型等不同体量的企业。我早年在德国不来梅州政府工作,担任负责经济事务的参议员的高级政治顾问。之后转入管理咨询业,在一家国际知名的管理咨询公司担任管理顾问。在德国、巴西等多个国家的工作经历,让我能够以更广阔的视角看待问题。让我较为获益的一段经历是,我曾花两年时间参与一个研究项目,分析欧洲最大造船企业倒闭的案例。希望搞明白,为什么如此大型的企业也会失败?在我看来,要经营好一家企业,一定要有所为有所不为,不仅学习优秀企业的成功之处,还要从别人的失败经历中去反思,走好自己的可持续发展之路。

整理/储艺娜


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