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测一测,你的团队会陷入“群体盲思”么?
2018-07-30
作者:宋旸,郭亿馨
“群体盲思”究竟是如何发生的?更重要的是,我的团队会陷入群体盲思吗?
关键字:凝聚力,决策程序,领导力

“凝聚力”并不一定是件好事

自“群体盲思”的概念提出以来,学者从未停止对其原因的探索。虽然学界对其先决条件的研究仍然莫衷一是,尚无定论,但作为最早提出“群体盲思”概念的学者,Janis 所指出的“群体盲思”前置因素依然受到广泛认可。其中最为重要的一点就是决策团队的群体凝聚力(group cohesiveness)。

高度“内聚”的团队的优势是显而易见的——在具有凝聚力的团队中成员目标一致、心理相容,对其群体身份有着高度的认可,并表现出高度的友善和团队协作精神。因此,在当今商业世界中,几乎所有企业都把提升凝聚力作为团队建设的头等大事。

然而硬币的另一面是,当一个团队越内聚,团队成员就越倾向于审核自己的观点。因为他们不愿意用“异议”去破坏团队的和谐与团结。他们本能地拒绝用批判性思维去看待他人的观点,相信“领导和其他成员的建议是明智的”,并告诉自己“我的担忧是不相关的,不需要特地提出来”。他们不想引发冲突,却无法意识到,“维护团队和谐”的目标已经错误地凌驾于“作出正确决策”的目标之上。

如今人们普遍认为,群体凝聚力不是一个单一维度的变量,它并不单单指群体成员的人际吸引——高度内聚的团队不仅仅只有那些成员之间“关系好”的团队。例如Jeni Burnette 及其团队发现,团队凝聚力可以来源于所有成员对一个公认的、有价值的目标的共同追求,即使这些团员之间“并不熟”。而群体声誉和威望对成员的吸引力等因素同样能构成群体凝聚力。

Janis 认为,群体凝聚力在所有前置因素中占有最重要的位置,是导致群体盲思的必要不充分条件,也就是说,群体凝聚力和其他前置因素的交互作用能够引起群体盲思的发生,造成失败的群体决策。

无论在案例研究还是实验检验中,群体凝聚力都是被提及最多的因素。目前,学者们逐渐将关注点放在了群体凝聚力和其他前置因素的交互作用上。例如,Mullen 等认为群体凝聚力本身对群体决策结果不会产生影响,但当它与命令式领导方式、缺乏系统的决策程序等其他因素共同作用时,会显著降低群体决策的质量。而Robert S. Baron 教授则指出,比起凝聚力,成员在所属团队中感受到的社会认同感(social identification)才是让他们更愿意与其他人“寻求一致”的原因。

因此,如果你所在的团队是一个和谐温暖的大家庭,请想一想,你是否早已落入了“群体盲思”的陷阱?

命令式的领导方式

领导者对于决策的产生有举足轻重的影响。在团体决策过程中,他们往往是掌控整个决策流程的人——他们能决定哪些问题需要着重讨论,哪些团队成员有更多的发言权。更有甚者,领导们的一次皱眉或者微笑都能逆转整个团队的讨论方向。

而命令式的领导方式可以理解为群体中的领导者一开始就提出了自己的观点,并且不鼓励其他不同的方案产生。实验表明有命令式领导者的群体会提出和讨论更少的方案,领导者所提出的方案往往会成为团队的最终决策。然而,虽然群体成员表面上不会反对,但是并不会从内心真正地接受领导的方案。

缺乏系统的决策程序

这是许多小公司以及创业公司共同的特征。没有系统性的决策程序从某种意义上来说的确可以提高决策效率,然而,高度凝聚力和限制决策程序的交互作用能让群体产生最少的分歧——而这增加了群体盲思的产生的可能性。而Callaway等学者在研究中也证明了,在有高凝聚力且缺乏系统决策程序的群体中,决策质量和成员对最终决策的接受程度都最低。

群体隔绝的危害

当群体与外界资讯隔绝时,容易导致他们用错误的视角看待问题,并更少地考虑备选方案,决策质量更低。

外部威胁及时间限制

研究表明,高外部威胁会导致更多的群体行为合理化,对于具有中高等凝聚力的群体,高外部威胁更能导致群体决策的失误。而时间限制所带来的紧迫感和压力让群体急于作出决策,这会让他们在讨论过程中忽视一些重要的信息,进而导致低质量的决策。

成员觉得自己能力不足

Robert S. Baron 教授及其团队指出,当成员提出反对意见、挑战群体规范时,他们往往会冒着(可能的)被处罚的风险。除非他们对自己的能力和偏好的方案极其自信,否则很少有人愿意承担这样的风险。

因此,当成员觉得自己能力不足时,其更倾向于在内心深处认同被群体偏好的方案——“毕竟不可能所有人都犯错了嘛!”



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