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打造有社会价值的“作品”
2018-05-18
在瑞安发展的每个阶段,罗康瑞有所为有所不为,形成了自己的一套取舍之道。
关键字:罗康瑞,瑞安集团

Q:陆雄文 复旦大学管理学院院长

A:罗康瑞 瑞安集团主席

本文内容出自复旦管理学奖励基金会、复旦大学东方管理研究院和第一财经联合推出的“中国企业家管理思想访谈录”,经授权使用。本访谈录计划采访50 位以上杰出企业家,归纳总结具有中国特色的管理理论,为世界留下东方企业家们的商业智慧和管理思想。


他被香港媒体称为“上海姑爷”,因《纽约时报》的一篇报道,成为“拯救过特朗普”的人。生于香港富商之家,父亲罗鹰石是商业江湖的前辈大佬级人物,作为罗家四公子,罗康瑞是名副其实的富二代。凭10 万元的起步资金,从最初的不被看好,发展到今天公司有千亿资产规模,个中艰辛远非常人能想象。

上海新天地,是他带领瑞安进军内地的烫金名片,新旧融合的街区,将历史文化底蕴、国际大都市风貌,透着建筑,一并向世人展示。他为人大胆而谦和,并不盲目追求财富赚快钱,而是一心追求有内涵、别致的精品,打造与城市气质相符的独特地标。“这些项目能够遗留下来,作为一个整体对社会产生价值,我觉得是我的责任。”他说。

在瑞安发展的每个阶段,罗康瑞有所为有所不为,形成了自己的一套取舍之道。当前,基于对整个中国的开发、运营环境的判断,他审时度势,收放自如,带领瑞安从重资产的开发模式,转向轻资产的运营模式,开辟了一条稳健的、可持续发展的道路。

可复制的瑞安模式

陆雄文:瑞安有三种模式的地产项目:一个是像新天地这样的,在城市中心的综合商业活设施;一个是像创智天地,以知识创新为核心的知识型社区;还有像虹桥天地那样,毗邻虹桥交通枢纽的新生活中心。在您看来,这三种模式都成熟了吗?是否可以搬到其他城市去开发?您在这方面有什么考虑?

罗康瑞:三种模式都成熟了。不过,在市中心旧区重建这块,我们比较小心,因为动迁有很大难度。虽然动迁我们做得比较规范,但是时间线拉得很长。我们一早就投入了资金,这些成本会影响到市场竞争力的。我非常看好创智天地。13 年前,我开始在上海打造这个项目,正是因为看到了我们国家未来创新和创业的需求。当初我们将美国硅谷、巴黎左岸作为学习模范,思考如何通过营造一种气氛、一种生态环境,让年轻人有创新理念,能够自己去创业。

如今全国都要走双创这条路,创智天地刚好可以配合国家政策,我们又有这方面的经验,也收到了很多邀请。但我们还是比较谨慎的,要挑哪些城市、哪个地段,才能做成这样的环境,其中很重要的是地理位置,要在高校的旁边。创智天地在复旦大学旁边,还有其他13 所大学也在附近。高校资源是非常重要的。当然,今天很多年轻人喜欢在社区环境中工作和生活,我们也在考虑这些是不是能够配合起来。所以我有一个新的想法,将新天地和创智天地这两个社区并在一起。大家来新天地休闲消费,这是生活质量的一部分,同时我们又将知识社区放在一起,融合生活、工作、休闲、学习、创业、创新,这是现代年轻人生活和工作的追求。

陆雄文:我之前去了新天地,那边有一个Club,里面的空间非常有弹性,很多年轻人自由地租用办公室,有一种很休闲放松的氛围,方便大家聚在一起讨论问题。

罗康瑞:这就是其中一个概念,将来我们可能在那边建立会所,吸引一些行业中的人,比如金融、房地产等,让他们在那边讨论问题、交换意见、思维碰撞。当今世界发展得那么快,为了快速跟上,需要有这样的环境,让大家见面的时候,能够轻松一点,同时能交换意见,想着怎么把事情做好。

陆雄文:把生活、学习、创业整合在一起,这个概念对您一定有吸引力。将来,您的天地这个品牌,不会再分为新天地、创智天地,或者虹桥天地,而是以天地为大品牌了?罗康瑞:对,以天地为主,希望把这些都包括进去。大家的生活节奏都那么紧张,你需要在同一个时间,把很多事情都放在一起。

陆雄文:瑞安最早是以动迁、旧房改造起家的,早期为政府做了很多工作。现在城市化以后,旧房改造越来越难,拆迁成本越来越高,在这个方面会不会有一些瓶颈障碍?如何去克服它?

罗康瑞:现在我们放弃了所谓一做就要100多万平方米的可以建造的楼面。利息成本,加上土地增值,基本上我们也挣不到什么好处。所以我们希望项目规模小一点,但也需要一定的规模,我们才能够将刚才谈的这些元素放在一起,让它有集聚的力量。这个需要有一定体量,但希望开发的周期短一点,三五年就把它做完。

陆雄文:内地的房地产发展非常迅速,而房地产是本地化的产业,要跟当地的政策环境、文化环境、整个城市的发展水平相关,然后更好地设计产品,进行销售。您在建立政府关系方面有非常好的经验,能不能和我们分享一下?

罗康瑞:我每做一个投资,都在想这个投资能够为当地社会做些什么,为大家带来什么,我不是只想自己能赚多少。我在内地投资超过30 年,很多政府官员和朋友,他们都知道我做事做人是怎么样,所以大家是比较放心的,也支持我们去做。像刚才我说的20年前打造一个新天地,13 年前开始做一个创智天地,这些其实都是配合上海未来发展的需要。我的想法是比较超前的,做事比较有决心,当然也吃过一些苦头。

在做创智天地项目时,我们要打造创业创新的氛围。放在10 多年前,很多人都不一定能够理解,为什么需要这样。选择在杨浦区做这个项目,因为杨浦有14 所高校。在大学周边,我希望交通是比较慢的,人们可以坐在路边喝杯咖啡,有惬意舒适的感觉。但那个时间,大家认为马路应该快一点,这样一来,整个氛围就不一样了。所以这是需要时间大家一起去协调的。

做生意不能只是靠赌

陆雄文:在瑞安的整体发展过程中,您经历了哪些关键的发展或者转型阶段,甚至是挫折阶段,帮我们简单再回顾一下。

罗康瑞:在70年代,我考虑的是如何把一家公司稳定下来,让它有自己的生存能力。之后我考虑的就是怎么能够多赚一点钱,让企业长久发展。

现在回头去看,在70年代,我做了一些比较明智的决定。那个时间我的资本不够,我要考虑怎么去做房地产,就投资了一些在我父亲开发的项目里。当时,港英政府推出了一个居者有其屋的私人参与的计划,就是政府定了一个售价,拿这个地块出来,你将来要建3000个单元,建好后政府用这个单价跟你买回来。仔细想想,这当中其实是没有市场风险的,因为做出来的产品一定能销售,虽然利润不多,但起码能帮我积累一些起初的资本。后来在80 年代初,因为中英谈判,市场不好,我去做这些项目,做了两个规模比较大的,到今天还是香港最大的居者有其屋,6000个单元,在九龙湾,叫丽晶花园。这个是破纪录的,从签约那天开始到我交楼只有20个月。

陆雄文:20个月?

罗康瑞:20个月,22 栋,34 层高的房子。

陆雄文:那是奇迹。

罗康瑞:奇迹,但那个项目给我赚了3 亿。后来1985 年,政府拿瑞安中心这个地块出来拍卖,我刚好把赚的钱放进去,这个地块又为我赚了很多钱。但那时也有人说,都去移民了,你还买这个来做什么?很重要的一点是,我不愿意去移民。因为我在外国念书的时候,受到歧视,我就觉得为什么要到外国去当二等公民? 1985 年,我就到内地进行投资,亲身去感受改革开放的浪潮。我们中国人是很相信个人信任的,那个时间大家跟我合作过,知道我这个人做事是负责的,也不只是为了赚快钱,所以能给我新天地这样一个中心地段的项目。这些对我的事业发展是非常关键的。

但是人在非常成功的时候,很容易被胜利冲昏头脑。那时我们买地是比较随意了一点,因此在一些二线城市的发展不太理想。投了很多资金,但回报完全不好。还有一个非常严重的教训,在2008 年世界金融危机,那年我们有一个债券到期,3 亿7500 万美元。本来以为没有压力,因为我公司负债率才16%,我自己还有20 多亿人民币放在银行。谁知道雷曼兄弟一出事,整个世界的金融市场基本停下来。我没有美金去还这个债券,那个时间是很危险的,因为债券到期不还,很可能一下子就破产。还好那次我自己去努力,银行对我有信心,问题最终得以解决。我得到的一个教训就是,对自己太有信心,但事情不一定是自己能够完全掌握的,所以我现在做事比较强调稳健。

陆雄文:当年做新天地的时候,一半以上的高层董事都反对,但您却力排众议,毅然决然地投这个项目。在您看来,这个项目的成功是因为您做了很多的研究,是理性的决策,还是说真的是赌一把?

罗康瑞:做生意不能只是靠赌的。虽然在90年代,房地产行业处于低潮,但我认为房地产一定跟这个城市未来发展挂钩,这个城市有增长,房地产一定会涨。那个时候,我看好上海会成为一个国际金融中心,而20多年前上海还欠缺很多配套设施,尤其在生活质量方面。所以那时我就想打造一个地块,让大家能到这边来休闲,或者跟朋友见面聊天。因为新天地这个地块旁边是中共一大会址,政府规划的要求就是,一大会址旁边一定要保留这些石库门,不能建高楼。我就有一个突破性的思考,如何将这些石库门保留下来,但是将它的功能转变。新天地的概念就是这样出来的。

陆雄文:这真的是一个杰作,通过旧城的改造、文物历史的保护,把上海这样一个有着悠久历史的国际化大都市的文化展示出来,同时又和整个城区的发展联系在一起。您当时有没有想过,万一失败了的话,会怎么办?

罗康瑞:坦白说,当时真的想过如果做不好失败了会怎样。我记得很清楚,我最后要拍板的时候,问了财务董事一句,我们要是做了这个项目,失败之后会不会破产。他说那肯定不会,我说好,那就做吧。

我从来不认为这是赌的,我一直非常有信心,觉得一定会成功。当然为了以防万一,才提了这样一个问题。我由10万块钱开始创业,发展到今天公司达到1000多亿的资产规模,中间遇到了很多转折点,需要做出重要的判断。比如在80年代,很多人都离开香港,因为中英谈判,大家对于香港的前景没有信心。但那时,我就去买了香港瑞安中心这个地段,很好的位置,买得很便宜。在90年代我投资内地,那个时间点房地产处于低潮,但是我很看好。当时我不太看好香港未来的走势。当然,没有办法每次都看准,还是要自己决定在哪方面能够有创新。

让公司有自己的生命力

陆雄文:创业90%都会失败,以您的经验来讲,如何才能提高创业成功的概率?

罗康瑞:回头去看,那个时间我能够创业成功,主要是因为我不能失败。我的创业也是一个比较艰苦的过程。读书毕业后,我回家帮父亲打工。当时我的哥哥姐姐已经在公司,我每天其实也没什么重要的事情。做了两年多,我就到外面去找了一份工作。

我父母知道后就很生气,母亲说你要是不愿意跟父亲打工,你就自己去创业。她最后说服我父亲,借我10万块钱去做一家建筑公司。其实有一句话我是永远记在心头的,就是有一次我经过父亲房间,他在与母亲争议,要不要支持我去创业,他说了一句:“算了,这个儿子没用的,不要浪费时间。”因为他这句话,我就下了决心,创业一定不能失败。所以在我创业头七年,没有休息过一天,每天工作16—20小时。当然,这也不一定是我成功的基础。决心很重要,但是对于年轻人而言,最重要的是了解自己,知道为什么要去创业,自己能做什么不能做什么。之后当然要勤奋工作,能够吃苦,相信自己,这些都很重要。

陆雄文:您在创业早期有没有想过放弃?

罗康瑞:没有。做建筑两年后,我很清楚自己不会长期做这个行业。那个时间,我做了一些调研,发现全世界只做建造工程的公司,没有多少家是成功的。我那时就想,要把这家公司做成功,将来自己不需要去管它,它还能够成功。这是一个非常重要的决定,我要将管理的系统、架构、制度带进去,要培养人才,所以后来公司一直发展得非常好。

陆雄文:您在很早就意识到了,要做一个长期的公司,甚至百年的企业,必须建立一个完整的现代组织架构,一个好的治理体系。所以在早期,您花了很多的时间在这方面,后来又请了很多职业经理人来帮您。

罗康瑞:对,在公司初创的时候才五个人,也没办法去招聘一些有经验或者有很高学历的人。因为大家都知道我是富二代,他们觉得这个公司不会维持太长时间的。但我坚持下来了,营造了一个好的环境,能够吸引一些人才并留住他们。这对企业长期的发展是非常重要的。

陆雄文:作为一个香港成长、澳洲留学,又回到内地来打拼的企业家,您的管理思想是偏向于西方的思想体系,还是东方传统的文化伦理?

罗康瑞:我觉得应该是东西文化融合在一起。我在外国念书,肯定会受到西方教育的影响,但我很推崇我们中国的文化。因为在我成长过程中,我父亲都是用中国文化来教导我。他是非常严厉的人,他是用身教。我给你举个例子:我在外国念书放暑假回来,他就说“好,你明天跟我去上班”,然后他把自己的车放在家里,带我坐电车上班,因为他想让我明白一般人的生活是怎么样的。我到外国去念书,他让我坐货船去,而我母亲建议坐飞机,父亲说不能,年轻人要锻炼一下。于是我就坐了一条小小的货船,6000 吨,吐了13 天。我一下子就醒过来,原来生活是这样的。我父亲做事的态度、他的勤奋,这些都影响了我现在的做事管理方法。当然我明白,只是用这套文化,不一定能够完全成功,所以我要带进一些西方管理模式,让两方面配合起来。

陆雄文:您的父母给您留下了太深的印象,提供了很多指导和帮助。如今作为父亲,您是如何教育子女,帮助他们成长的?

罗康瑞:我真的希望我有父亲那样的决心,来教导我的儿子和女儿,但这是很难的。我希望能够跟他们谈心,但是总有一点代沟的。最好的一个例子是,他们要我买一个iPhone,因为他们觉得,你不买iPhone 不用WhatsApp,他们就没办法跟你沟通。所以我只好买了一个。当然,我相信他们应该经历一些锻炼,所以在儿子14 岁时,我安排他去香港香格里拉酒店当room boy,帮人家搬行李。我认为他应该去感受一下,这些基层的工作是什么样,人家给他小费是什么态度。我儿子4 年前毕业,我跟他说:“爸爸不能长期支持你了,你自己要去找一份工作,要不然你就去创业,你自己挑。”

陆雄文:就像父亲曾经跟您说的一样。

罗康瑞:是,他起初和很多年轻人一样,在美国念书,希望在纽约生活。他找了一份工作,但忽然间那家公司说,这个位置没有了,他就很惶恐。我说:“你自己去想,去找工作,要不然就去创业。”他后来决定去创业,要做饮食行业,其实这个是非常困难的行业。后来他就先去做了一个练习生,差不多两年后,自己在香港开了两家店。

陆雄文:您为什么没有让他到公司来实习,慢慢培养他成长呢?

罗康瑞:他要是来公司,是没办法学到东西的。因为很多同事都知道,这些是未来的老板,没人会去要求他怎么样。而我自己教他又不一定能够很有效。所以就让他在外面碰碰钉子,经受磨炼,积累经验。我并不要求我的儿女一定要进公司,我让他们自己去决定,有兴趣就过来。还需要有能力,没有能力就做一个股东好了。

陆雄文:您的千金现已加入瑞安,她的加入是您的邀请,还是她主动提出来的?

罗康瑞:我觉得2008年的金融风暴给了她一个冲击。她那个时间在纽约工作,每次打电话给我都说,“今天又有几个同事被开除了”。她的感受很不好。我说:“这样吧,你愿意留在那边还是回来,都随便你。”她最后想通了要回来,要来上海,她丈夫也和她一起过来的。将来的话,看她愿意做哪一方面的工作,由她自己决定,我现在是完全接受。我不能像我父亲那样,说你做这个,你做那个。

陆雄文:您要开明很多了,那您会不会有刚才所讲的担忧,就是过早进入公司,就得不到好的锻炼。您女儿现在在公司也慢慢承担一些责任,会不会碰到您所担心的问题呢?

罗康瑞:没有,我觉得女儿在外面已经工作过,还有就是,她是比较低调谦虚的人,从来都没有富二代的态度。她从来都不买这些名牌,我要买给她,她都不要。

陆雄文:所以您对她有一定的信心,希望帮助她在事业上的成长。

罗康瑞:我有信心。

陆雄文:您觉得以后留给孩子们最重要的财富是什么?

罗康瑞:我觉得,现在最重要的是教我儿女做人做事的态度,我留给他们多少财富都没用的。现在的年轻人总是有自己的想法,我也不能强加他们身上,我还是非常民主的。当他们需要我意见的时候,我会将我的看法告诉他们。

陆雄文:您对瑞安将来的传承有什么样的考虑?十多年前您就提出,想早点退休,去做点自己喜欢的事情,但是三年前您又重出江湖,决定公司大的转型与调整。在您看来,怎样的传承能达到一种理想状态,同时您也会比较放心?

罗康瑞:我相信再过三年左右,这个管理团队应该自己有足够的能力了。当然,如今做生意的环境是非常复杂的,整个世界的政治、经济,各方面都很复杂,要新人一下子坐一个位置去拍板,是不容易的。现在我在培养这些同事,让他们多做一点决策,让他们明白自己需要怎么样才能够去拍板。在我看来,最理想的当然是这个专业的管理团队能够上来,我的儿女将来他们有兴趣,可以参与或者是做一个董事,或者只是做一个股东,他们自己可以决定。我相信公司能够有自己的生命力。

陆雄文:在瑞安整个发展当中,您觉得有哪些地方还需要做进一步的调整和改进?

罗康瑞:改进的当然是我们的投资组合,就是长期和短期怎么去平衡,这是非常重要的。过去我们太着重长期,变成我们现在资产是很庞大,1000 多亿,但是很多都没有短期的利润贡献,所以这需要一个平衡。我们现在将自己整个开发形式做了一些调整,希望走轻资产的路线。轻资产是什么意思呢?我们新天地、创智天地这些品牌是非常受市场欢迎的,我们就利用这些品牌去制造机会,用小股操盘这样的做法,这个回报就会比较理想。

还有就是,我对目前这个世界形势有很多担忧,我现在担心随时有重大事件在世界上爆发,我们要怎么去做好准备。虽然房地产是我们自己内部的行业,但我们是全世界第二大经济体,肯定会受到外围的影响,所以从这方面考虑,我希望公司能够稳健经营。

陆雄文:面向未来,您还有哪些没有完成的梦想,要亲自去实现的?

罗康瑞:现在公司处于转型调整阶段。我希望现在自己还在牵头带领的时候,能够把这个事情做好,让公司走上正轨。把事情做好,交班交得比较顺利,我觉得这是非常重要的。每次打造这些项目,我总有一个信念就是,这些项目能够遗留下来,作为一个整体对社会产生价值,我觉得是我的责任。



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