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TCL的二次“重生”
2018-03-15
如今消费市场风起云涌,多重压力下实业人的坚守与创新显得尤为可贵。
关键字:TCL,管理

本文内容出自复旦管理学奖励基金会、复旦大学东方管理研究院和第一财经联合推出的“中国企业家管理思想访谈录”,经授权使用。本访谈录计划采访50 位以上杰出企业家,归纳总结具有中国特色的管理理论,为世界留下东方企业家们的商业智慧和管理思想。

Q:苏勇(复旦大学东方管理研究院院长)
A:李东生(深圳TCL 集团董事长)

“一个多月时间,我瘦了20 多斤。”李东生曾在多个场合描述那段黑暗岁月。改革开放浪潮下诞生的TCL,踩着市场的节奏,一路高歌猛进,从最初的录音磁带生产制造,拓展到电话、电视、手机等领域,特别是TCL 王牌大屏幕彩电,一度成为那个年代的“时髦货”。2004 年,TCL 大手笔在海外并购了汤姆逊彩电和阿尔卡特手机业务,成为最早一批出海的中国企业。然而,海外业务的拖累,导致整个集团业绩出现大幅下滑,让TCL 初尝“死亡”的味道。李东生口中的“黑暗岁月”,便正是收购后的那几年。生死存亡关头,李东生在集团内主导了一系列变革,让TCL“断臂求生”,也成就了后来那篇广为人知的《鹰的重生》。

现今,消费市场风起云涌,当资源、人才涌向互联网、金融、地产等高利润行业催生出以BAT 为首的互联网巨头以及各行业新秀,多重压力下实业人的坚守与创新显得尤为可贵。对于TCL 而言,这是又一次“重生”的机会——抱着生的信念寻求突破,就一定能超越时代,跨越死亡,从而活得久,活得好。

如何拯救品牌弱化

苏勇:这次来TCL之前,我在同事包括我的学生中,做了一些微调查。他们说,以前TCL 品牌的影响力非常大,而现在的年轻人,有的还不太知道这个品牌。你会不会有这样一种感觉,TCL的品牌影响力可能有点老化?

李东生:确实,如果和十多年前比,TCL 品牌,就市场消费者的这种知名度和影响力,可能是相对有点弱化。因为早年那一批消费者年纪已经大了,现在市场的消费主力是80后、90后,TCL品牌对这代人的影响力,显然不如十多年前,我们也意识到了这种差距,正在努力地改变。整个产业环境发生了变化,互联网+ 改变了很多东西。现在的年轻人在电视机前的时间,要比我们那个年代少得多。

大家都看手机,玩游戏。关于这一块,TCL 在国内市场做得不是太好。但我们整体业务做得还是不错的,我们2015 年手机总销量在全球排在第六位,其中智能手机销量全球排在第八位。

针对国内市场,我们也在努力地做转变。三年多前,我们提出“双加转型战略”,就是智能+ 互联网,产品+ 服务,来重新打造企业这种新的能力。原来我们是一个以工业产品制造为主的实业公司;现在,我们不单有产品制造,还有应用服务,特别是互联网应用服务。

苏勇:服务内容主要有什么呢?

李东生:服务我们有三个战略经营单位:一个是互联网应用和服务,包括支持智能电视、智能手机、智能家电的各种应用服务品牌。另外,就是开发一部分的垂直应用。第二个服务部门是我们的金融控股集团,把我们的各种金融服务的项目和产品组合在一起,为客户提供各种基于互联网金融的服务。第三个就是我们建立面向用户的一种服务能力,以我们的O2O(Online to Offiline)为基础的营销和客户服务体系。未来公司不单经营产品,还要经营用户,通过对用户的持续服务,来提升我们各类智能产品的价值,让年轻消费群接受我们的产品和品牌。

苏勇:讲到服务,现在很多企业,尤其是电子行业、互联网行业,都非常强调服务,强调用户的黏性等。那TCL 集团在这方面有没有独门绝技?

李东生:在这个世界上,所谓独门绝技是很难的。就拿实业这个例子,大家都在做工业、做实业,但做到什么水平,差距还是很大的。我们在“3053”的规划当中,就提出要通过提升自身的核心能力,来提升竞争力。关于核心能力的定义我们有四项,工业能力就是其中之一。做产品大家都会做,但怎么做出好的产品、创新的产品,这个能力需要培育。所以,企业如果还停留在原来跟随的阶段,就是人家有一个产品,我也把它做出来,但做得和它一样好,卖得比它更便宜,这种战略已经过时了。你必须要在这个产品当中,在某些方面做得比别人更好。或者再极致一点,你能够创新一个产品,创造一个新的市场需求,这样你就能够活得比较舒服。

苏勇:这个对TCL 来说,是不是也是一种“鹰的重生”?

李东生:这是一种重生,大家不单是在战略上要有这种认同,还要有坚强的毅力,持续不断地去改变、提高。我也会亲自参加一些重要产品的设计和定型,站在用户的角度给出自己的意见。如果企业的第一负责人,都能够那么重视产品,整个团队对这个事情的关注度就会不一样。工业能力在我们的核心能力建设中是居于首位的,第二个是产品技术能力,第三个是品牌和渠道能力、全球化,第四个是互联网应用和服务的能力,过去这一两年,我们在互联网应用服务方面是投入最多的,招聘的新人也是最多的。一件事情能不能做好,首先是能不能找到胜任的人。

我们企业的历史比较长,这种积淀在大部分时候是一种优势,但在某些场合它又是一种劣势。大家按照几十年的习惯去做,要改变很难,那我就得在外面找一些年轻人进来,找一些“鲇鱼”进来,搅和搅和。现在互联网应用服务的相关业务的主管,在过去这两年有一半是新加入的年轻人。团队当中更多的人是我们新招聘的大学生。希望他们能够快速成长,让我们这个业务重塑对年轻一代消费者的吸引力。

国际化探路者的复盘

苏勇:TCL是中国企业第一批走上国际做这种大手笔并购的公司,作为先行者,碰到的困难也会比较多,能讲讲这当中的故事吗?

李东生:西方人把家庭和工作分得比较清楚,这种文化习惯是根深蒂固的。另外,就整个企业管理的风格而言,中国企业和欧洲企业的差异也是比较大的。在国内,管理者的权威性是不容随意挑战的。但国外,雇员的这种观念并不是很强,没有太多上下层级分明的感觉。这样做的好处是,可以调动每个人的主观能动性,缺点是管理者的权力不直接,每次都要找到一个合适的方法,才能够尽快在公司内部形成共识。

在处理劳资关系方面,欧洲和中国差异也是很大。当时我们的业务面临转型,处于从显像管电视转成平板电视的阶段,整个行业模式和原来都有很大的改变,这就需要对公司的整个业务流程和组织架构做较大的改变和重组。在中国,甚至在美国,做这种重组是比较容易的,按照当地的劳动法律法规来做就行。但在欧洲不一样,它有很多潜规则,比如说企业可以解雇员工,对所有解雇员工的补偿,也是很明确的,但如果一次解雇超过10个员工,就必须要和工会谈判。而且谈判是你根本就没法把控时间的。这个过程非常耗时,也耗成本,这是造成我们2005年和2006年亏损的一个重要原因。

相反,在美国我们也有重组,在我们并购时,美国业务的状况比欧洲差,但美国业务反而是先走起来的。因为美国的商业规则比较清楚,没有那么多潜规则,美国的雇员也接受,因为工作机会多。我们当时做跨国并购的时候,对不同国家的法律法规、文化习惯、企业管理方式,以及一些观念和潜规则理解得不够,这使得我们在重组前期遇到较多的困难,代价也比预期要大。但经过这两三年,我们慢慢地就把这种能力培养起来了。

苏勇:现在讲中国企业走出去,政府也非常提倡,你有什么经验可以分享一下?

李东生:首先在战略上要看清楚,中国经济的全球化、中国企业的国际化是一个必然趋势,特别是走品牌经营的大型中国企业。在中国加入WTO 时,我觉得WTO 意味着中国要把自己的产业和市场完全地开放,这样的话,海外竞争对手将会无障碍地进入中国来和我们竞争,同时也意味着国外的大部分市场也会对我们完全开放,因为它是相互的。

中国企业一定要到国外去寻找自己未来发展的空间,如果只守在国内市场,就会越守越辛苦。外面的天地很大。所以2004年我们比较大胆地做了两个跨国并购。这两个项目的风险评估结论,实际上都是50:50。认为成功的概率并不那么高,风险是比较大的。

苏勇:但是你还是决定要做?

李东生:对,我们不是不知道有风险,但还是想拼一下。当时做这个决定前两三个月,我经常晚上睡不着觉,在思考。前期的调研工作我们尽力做到最充分,同时也请了国际一流中介机构,像波士顿咨询顾问公司是这个并购案的咨询顾问,摩根士丹利是我们的投行,安永是我们的会计师事务所,他们也客观地充分分析机会和风险,但最后决定还是得我们自己做。内部开会,高管团队也在认真地讨论,最后,我们多数意见还是说干。

实业的春天有多远

苏勇:你觉得企业文化在一个企业经营当中,起着什么样的作用?

李东生:企业文化,简单来说,第一,它是企业的价值观,是大家的一个共同目标和追求。第二,企业文化是一种工作习惯。如果企业文化真的成功,是会深入到员工的心里,成为一种习惯。遇到事情的时候,员工做出的很自然的一种反应,那才是真正的企业文化,而不是你贴在墙上的那些很表面的东西。

苏勇:TCL推行了三十多年的企业文化,它的效果能不能体现在员工的言行当中呢?

李东生:坦率讲,还是不能够完全体现。这里面还是会有落差的,但企业文化作为导向,我们倒是一贯的。譬如说,我们最早提出“为顾客创造价值,为员工创造机会,为社会创造效益”,这是我们企业文化中最早的核心理念。在2004 年我们重组上市之后,企业变成一个公众公司,我们的核心理念就稍微做了一点改动——“为顾客创造价值,为员工创造机会,为社会承担责任,为股东创造效益”。前三个都是基本没变的。至于说企业的愿景目标,它按照不同的阶段,还是会有调整的,那现在我们定义我们企业的目标,就是我们要成为全球化的智能产品制造和互联网应用服务的企业集团。

苏勇:很多人认为现在做实业非常困难,你怎么看?

李东生:确实从2015 年下半年开始,实业界普遍感觉到经营非常困难,不单是中国,而是全球性的。从客观上讲,是由于全球和中国经济的增长低于预期。这意味着市场的需求没有预期的大。而我们大部分行业的产能都是充足的,甚至是过剩的。在这种环境下,大家觉得实业经营压力很大,这是很正常的。但从发展来看,企业会产生分化,能够在这个转变当中,通过自身的转型升级,提升的竞争力,创造新的发展空间的企业,未来就能够在一个更高的水平去发展。

不能做到这一点的企业,可能会在这一轮被淘汰掉。这个过程中,淘汰掉的企业,会很痛苦,但转型中的企业,也会很艰难。为什么呢?因为将要被淘汰的企业,在消亡之前肯定会有很多自救的动作,这样会使得整个产业的竞争环境更加恶劣。譬如说价格战,市场会出现低于成本销售的产品,这个过程使得好的企业也很艰难。但经历过这个阶段之后,我相信实业一定会迎来下一轮发展的好时期。我同意对中国经济L 型发展这个判断,也许还需要撑两年,或者三年,但只要企业坚持按照自己的目标持续努力,不断提高核心能力,在下一轮经济发展中,就会成为赢家。

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