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饿了么专访
2017-09-25
作者:鲍勇剑
饿了么,建立在新生一代饮食习惯基础上的新的商业模式
关键字:外卖行业

鲍勇剑(复旦大学管理学院特聘教授)

康嘉(饿了么联合创始人)


8月24日,饿了么宣布合并百度外卖。合并完成后,百度外卖成为饿了么的全资子公司。百度外卖仍以独立的品牌和运营体系发展,包括管理层在内的人员架构保持不变。未来,饿了么将投入流量、资金、配送人力等资源,助百度外卖拓展物流及代理商体系,继续打造高端本地生活平台和千亿级即时配送平台。

饿了么,一家起始于莘莘校园的企业,2008年萌芽,创始人张旭豪、康嘉从叫外卖的用户痛点中发现商业价值,开发Napos系统,搭建千万用户与商家的桥梁。九年时间,从四个人扩张至上万人及三十万骑手,饿了么不仅重塑了行业生态,也在无形之中改变了当代年轻人的社会行为。我们访谈了饿了么的联合创始人康嘉,从与他的对话中能够真切感受到,无论多年轻的企业,在商业图景里,都应该绘上商业价值和社会价值两个风向标。


鲍勇剑:康嘉,我们很好奇,当时你们怎么会想到要办饿了么这样一个即时配送的企业?

康嘉:我跟旭豪是一个宿舍的,就在上海交大的闵行校区,非常大的一个学校,宿舍区和实验室离食堂都很远。那个时候,我跟旭豪还经常窝在宿舍里面打游戏,打得废寝忘食,免不了就要叫外卖。

当时点外卖是这样一个情境,回宿舍的时候,有人会塞给你黑白的传单,上面都是菜单,还有一个电话,但是当你真正需要的时候,又很难找到,有时候去隔壁宿舍找,找到之后打电话,几种情况:饭点或者下雨天的时候打不进去,占线。要不就是打过去之后,不是那个电话了,或者说餐厅已经倒闭了,各种各样的问题。这种信息非常的不透明、不对称。

由这一个用户痛点,我们开始“饿了么”的创业。我们团队有一个习惯,做所有的事情,一定要找到痛点,我们很重视从痛点切进去,然后再撕开,如果找不到,我们可能会质疑整个的战略。

鲍勇剑:那么在创业过程中,你们做了哪些工作来解决外卖行业中这种信息不对称的情况?

康嘉:实际上主要的工作分三类,一个是开发新产品维持旧产品,第二个是保障运营的过程和流程,第三个是线上和线下的协调。我们有几千人的技术团队,数十万人的配送团队。

第一,开发产品。我们还在交大校园的时候,开发了针对餐厅的后台管理软件Napos,pos大家都知道,帮助商户收银结账,但我们想重新定义一下pos,让它可以做互联网连接的功能,所以我们叫做Not a pos (Napos),不仅仅是一个pos。它的一个核心任务就是增加商户和用户的交易效率,那时候市场上,包括国外的平台,都是设一个呼叫中心,或者用传统的一些通讯手段,比如说传真,使得总部和商户进行信息的连接,把用户的信息翻译给商户。当时开发这个产品的时候,实际上全中国没有人在做这件事情,有很多的困难要去克服。现在我们已经重新定义了这个行业,直至后来很多的模仿者做类似的产品。

鲍勇剑:第二个任务是运营管理,第三个是线上和线下的协调,分别是什么概念?

康嘉:第二,运营管理。现在我们平台上面有近一百万家商户,一亿多用户。每一个用户到这个平台上面来,他的诉求有可能是不一样的。比如说不同的人点餐有可能是有不一样的特质,如果展现完全相同的东西,实际上体验是不好的。所以,我要给用户画画像,然后根据这个画像去推送用户需要的东西。同时匹配平台上的商户,帮助他们找到最好的顾客,这后边都是需要总部很多的运营、数据工作。其实饿了么的另一个本质是数据处理公司,因为我们会用大数据、数据挖掘的方式,甚至一些人工智能的应用,为商户和用户做更好的匹配。

第三,线上线下协调,其实就是一个教育商户的过程。很多商户没有很多的互联网知识,他不知道怎样使用一个平台去提升它的生意。所以我们会帮助他,引入到平台进行培训,帮他代运营,或者一起做一些沟通和交流,怎么样使得平台的产品更好地能够为他们服务。

鲍勇剑:从和商户及用户的关系上来讲,其他的竞争对手也是可以和商户签订约定,用户可以选择通过不同的渠道来购买。在这种同质化的竞争中,饿了么的独特性在哪?

康嘉:首先,我们是最早进入到这个行业的,有一定的时间优势。那个时候我们所有的同行提供的是一个呼叫中心,实际上阻隔了商户和用户的连接。所以饿了么的出现对商户而言是一个赋能工具,这个平台让他直接接触用户,更方便地获取用户和反馈,这是我们和竞争对手从一开始就不一样的思路。

其次,饿了么一直在创新。2014年,我们开始做自己的物流系统——蜂鸟配送,是行业内第一个做这件事的企业。这是目前我们发展的重点,我们正在研究人工智能,用以不断提升配送的效率和速度。这是一个基础设施,只有有了强大的配送能力,你才能扩展更多的品类。

鲍勇剑:从和竞争者竞争的角度上来说,我们现在看到大部分的还是以补贴的形式来鼓励消费者使用我们的平台。这样的模式,在未来是否会改变?

康嘉:实际上这个补贴的程度是在降低的,现在平台上一半以上的订单是不补贴的,只是有一些优惠,这些优惠可能是我们承担,也可能是商家承担。同时在这个过程中,用户仍然在不断地增长,订单量仍然在不断地增长,我们的活性数量也在不断地增长。因为这个需求是一个刚需,我们很好地开发了用户的需求,还是回到您刚才的问题,我们给用户提供了哪些独特的价值?我认为就是我们其实解放了用户以前压抑的一些需求。用户本质上对于很多生鲜商超天然的就是具有即食的需求,以前没有人提供这样的服务,现在我们可以做到,那么我们就把这样压抑的需求给解放出来,不断地放大。

鲍勇剑:我们注意到饿了么在有社会价值的这些活动上做了一些创新和创造,例如“网红”阿大葱油饼在面临无证无照被责令关门的情况下,被饿了么扶持重新合法合规经营。描述一下当时是怎么看待这个问题和如何做这个决策的?

康嘉:当这个行业快速发展起来的时候,我们注意到这么几个问题,一个是食品安全问题,一个是证照问题。一方面我们希望用户能够吃到更加安全的食品,另一方面我们发现在这个市场上面,其实很多餐饮经营者在申请证照的时候是有困难的。

实际上国家在这方面的监管有很多可以优化的地方。所以,我们后来和政府、食药监有一个沟通协作的机制,希望能够发挥自身的技术和模式优势,助力监管创新,用更高效、科学的方式协助民间美食合法合规经营,为食品安全社会共治贡献企业力量。

类似于阿大葱油饼、梦花街馄饨等,我们把它叫做上海的弄堂美食,它本身代表着一种文化,我们觉得从这方面来讲,我们也有责任保护这些承载了老上海美食记忆的珍贵文化。

鲍勇剑:当时高管有没有就食品安全问题的防范机制上做一些正式和非正式的讨论?

康嘉:肯定是做过讨论的。其实很多人对饿了么有一个误解,就是饿了么是不是给了不符合食品安全标准的商家一个生存空间?我觉得Anyway,我们对这个行业已经产生了不可忽视的影响,所以我们应该认识到这些问题的根本,然后去解决它。

鲍勇剑:我看到你们有做巡回的食品安全检验车。食品检验本身是一个公共性的行为,在设计食品检验车的时候,你们是怎么跟政府部门协调沟通的?

康嘉:食品检验本身是一个公共性的行为,政府部门是很支持的,其实饿了么对政府部门来讲,我觉得最大的价值就是使得所有的餐厅数据都变得可以追溯。

我们已经建立了两个平台,一个是我们这边主导的一个平台,另一个是政府主导的平台。在这两个平台上面,我们双方的数据会共享。

鲍勇剑:且不论你们的检测手段和水平的高低,会不会有人觉得不应该由一个民营、非公的机构来宣布食品的安全性与否?

康嘉:我觉得可能会。我觉得提升我们整个中国的食品安全环境,是我们一代人的责任。社会本身就是一个生态,你单独把它看作是某一方的责任,我觉得力量都会有些薄弱。

另外一个我觉得中国互联网行业的快速发展,实际上给这种问题的解决提供了一个契机。因为它可以使很多的这些行为线上化、数据化,那这些数据其实是最好的追溯,或者是判断那些标准,那你为什么不使用呢?实际上这使得我们可以比日本也好,或者美国也好,跨越式弯道超车的一个绝好的机会,我们为什么要排斥它?

鲍勇剑:饿了么一定意义上颠覆了餐饮行业的运营模式,您能否描述一下饿了么对于中国人饮食生态的改变?

康嘉:餐饮行业今年大概可能会接近4万亿,饿了么它是否是转化了餐饮行业的一些份额,或者是扩大了餐饮行业的一些份额?我认为不是,它其实取代的很多是自己做饭,这样的一些市场。你会发现现在年轻人因为有了饿了么,自己做饭越来越少,我听说有的房地产开发商它在推出一些新型面向年轻人的房间时候,刻意地把厨房做小,甚至是取消掉。我们的使命是让美好生活触手可得,也就是说越来越方便。你可以去看一下整个社会发展的趋势,人们对方便的诉求越来越高。包括零售行业,最早的时候是大卖场,然后逐步变小。到现在你会发现发展最快的就是便利店,连很多大卖场都开了24小时的便利店。其实它就是使得人们越来越方便。

另一方面,我们的愿景叫做以创新科技打造全球领先的本地生活平台。注意,创新科技是在我们的愿景当中的,也就是说如果说有科技驱动各方面的一些方式,我们一定是第一个去采用和突破。

鲍勇剑:毫无疑问,去年3·15的曝光,饿了么的文稿和反映引起了很多的讨论。对于这件事情,饿了么内部有什么策略的思考和反思,和怎么样的规划?

康嘉:首先以3·15为例,我认为去年那个时间点我们有些工作做的是不够的,之后我们有很多的反思,从思想层面重视起来,建立一些预防机制,甚至很多事情,我们应该第一个倡导来做。

比如说名厨亮灶,通过透明厨房和视频厨房的建设,让消费者可直观看到菜品的切配烹饪、冷食类和生食类食品加工、餐饮具消毒等。还有食品检测车,我们是和上海交通大学陆伯勋食品安全研究中心一起合作,对商户抽样检测,以及共同做一些培训。其实可创新的地方有很多。

回到危机管理,我们也是比较缺乏经验,当时很多回应,不是我们官方的声音,其实我们也觉得有一些委屈。

鲍勇剑:后来饿了么的高管团队有对于危机问题的策略规划吗?

康嘉:那我们整体的思路是,面对危机核心是预防,如果你的体系当中有重大的漏洞,危机永远都会发生。所以说一定要把危机解决在萌芽状态,或者说能够提前预见到。

鲍勇剑:这个建立在新生一代饮食习惯基础上的新的商业模式,一方面让人们更加方便地选择和享受美食,另一方面,新生的一代变得更宅,同时社会间的相互交往降低,社会能力退化了,这种社会行为不一定有利于我们整个群体的身体健康和心理健康。你会怎么样去思考这些问题?

康嘉:从这个角度来讲,可能很多的模式都会起这样的作用,比如说VR也会使得人们越来越宅。其实技术本身是中性的,看人怎么去用它。因为人类是可以预见到一些东西,并且提前去采取措施。

从企业本身来讲,一家企业是要有使命感的,这个使命感往往是去解决社会中的某一类问题,但我觉得这个使命感还有一个最最基础的导向,就是它对社会起到的一定是正向的作用。如果一家企业本身对社会是一个负效的作用的话,那么就不应该存在。

鲍勇剑:最后一个问题,如果用减除的眼光去看待饿了么所有的资源和能力,最后你不能够丢弃的是什么?

康嘉:对我们这家企业来讲,就是我们的使命感——让美好生活触手可得,我们得让人们的生活越来越方便。

 

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