教育事业统计培训
艰难时刻,为何不见员工挺身而出?
——2016年第4期
2017-03-31
面对领导的威权和高压,大多数员工都选择了独善其身。如何让他们先“见义”后“勇为”?
关键字:旁观者效应,组织脆弱,义利之辨

场景重现

公司会议室里正在召开年度销售会议,大家心里都非常忐忑不安。受市场需求下滑以及竞争加剧的影响,上一财年的数据远不及预期,而你的上司并不好伺候,他是位脾气暴躁的领导。销售总监一脸阴沉的听完汇报,开始训斥“无能”的下属们,一番厉声恶语交加之后,开始重点捏“软柿子”——西南区销售经理小杨,一位来公司不满两年的小伙子。在领导的强力轰击下,他明显无力招架。你知道的是,去年行业内各大企业在西南区新投放产能集中达产,市场状况更糟糕,淹没了一个小销售经理的种种努力。虽然你和小杨交往不多,但也开始替他鸣不平,几次想站出来说几句公道话,却感觉自己心跳加速、呼吸急促、手心冒汗,最终还是因为缺乏勇气选择了保持沉默。春节后小杨离开了公司,之后陆续又有一批销售骨干另谋高就,公司的市场份额日益萎缩,经营举步维艰。事后你回忆起当时会议室里的情景,颇有些后悔——“如果我能站出来挺他,或许事情会有转机”。


不敢挺身而出?原因不仅仅是缺乏勇气

然而,现实中没有那么多what if。众多大公司曝出的丑闻,比如安然公司财务造假事件,在事发前几年并非无人知晓。糟糕的是,参与者不敢正视自己的错误,知情者不敢揭发,他们在错误的方向上越滑越远,最终毁掉了整个公司。勇为如此重要,但在工作场所中却几乎属于稀有现象,很多人在艰难时刻选择了独善其身。为什么他们没有挺身而出?究竟哪些因素激发或抑制了勇为?

答案不只是缺乏勇气品质或英雄主义情怀这么简单。俄勒冈州立大学商学院Schilpzand博士及两位合作者发现:首先,勇为的形式多种多样,不见得是惊天动地的壮举,而是体现在组织中的各个角落,可能小到员工有没有勇气去承认自己简历的错误。其次,绝大多数情况下要不要勇为不是跳河救人那般容不得思虑,它包括了“见义”和“勇为”两个阶段,勇为者面对挑战性事件时先是感受到强烈的责任感(见义),但权力距离大小、认同程度的强弱会影响到“见义”的程度,在权衡得失后他们才挺身而出(勇为)。而行动自主性也会对见义后是否勇为产生影响。


工作场所中,勇为的四种形式

组织运行过程中不免出现一些突发的、破坏性的和关键的事件,可以称之为挑战性事件。勇为是员工面对挑战性事件时一种富有勇气的回应。在危及组织健康的事件发生时,员工勇为不仅能有助于“杀灭病菌”,还能起到“强身健体”的积极作用。研究者根据访谈记录总结出四类有挑战性的事件,分别是滥用权力、工作失误、任务模糊和弱势群体。比如在开篇描述的情景中,领导滥用职权辱虐下属就是一类常见的不利事件,它会损害员工的幸福感或群体的凝聚力。对应于上述四类事件,员工自愿做出的勇为有四种形式:勇于直面滥权、勇于认错/指错、勇于担当和勇于保护弱者。

勇于直面滥权。有时候领导运用手中的权力去谋取个人利益,产生了组织内腐败、决策不合理、违背社会伦理以及滥用权力等不当行为。一位受访者谈到:“我的上司(一位VP)曾授意我更改销售指标,以不正当竞争的方式打压对手。我考虑再三,去她办公室直接摊牌说自己不能这么干,因为这有违公平。虽然我知道拒绝可能招致她的报复……在年终绩效评价中我没有得到好评,但我可以自豪地说自己坚持了诚实正直。”受访者还提到,领导滥用权力不仅表现为乱指挥或决策偏离最佳方向,可能还包括指使下属干违法的事情。在这些情况下,勇于说“NO”保护了自己和组织的安全,也维护了正义和公平。

勇于认错/指错。当员工发现他人或自己工作中出现差错时,及时纠偏是维持组织稳定运转的必要举措。一位工程师在面试时夸大了自己的专业技能而被公司录用,几个月后他向团队坦陈自己其实不胜任目前的岗位,他描述了自己主动认错的经历:“我后来的选择应该称作是勇敢的行为。说明原委可能会让我显得缺乏能力,并且公司会安排合适的人把我换掉。如果我失去了这个岗位,也就意味着丢掉了这份工作。但是我需要保证客户和团队的利益,于是我坦率地说出了真相。”这位工程师勇敢的承认自身不足,帮助团队找到了满足客户期望的好方法。勇于承认或指出错误并非易事,比如“自首”或“揭盖子”行为,虽然受访者普遍感觉事后如释重负,但在当时确实是做出了一个艰难的决定。

勇于担当。员工有时可能会遇到一些重要而又紧急的状况,他们缺少必要的决策信息,保守的做法是等待或请示领导,不必因此承担责任。与之相反,甘愿承担风险去主动解决棘手难题是一种有勇气的表现。一位来自海军的受访者提到:“我们在水下36000英尺的海底执行任务时潜艇没油了,要么找到加油船,要么转到马来西亚海域后靠岸,后者也就意味着任务被中止。我决定继续坚持任务,寻找加油船。”另外有一位经理谈到,公司原来的内部信息系统十分低效,人人都在抱怨,但大家适应了之后也不愿再去花功夫学习一套新系统,她顶住压力推动了一次成功的变革。

勇于保护弱者。工作中总有些处于相对弱势的同事,他们是无权无势的小人物,也缺少必要的技能或资源来保护自己免受伤害。访谈中有位团队管理者分享了一次勇敢的经历,当他发现一名下属(也是好友)对另一员工有攻击挑衅行为后,“作为一名管理者,我感觉自己有责任对此事进行干预。我当时确实左右为难,找他谈话可能会断了我们之间的交情。不过我最终还是找他谈了。坏人得到了应有的惩戒,我想整个团队的氛围会好很多,尽管我失去了一位好朋友。”


要勇为,先见义

当有人被领导欺凌时,在场者众,为什么偏偏“我”要先站出来?当大家都被公司繁琐低效的信息系统折磨得苦不堪言却还在忍受时,为什么“我”要像个另类一样去倡导改变?答案是“我”更有责任感。在面对挑战性事件时,如果人们漠视不作为,事情将会变得更糟。在这种预期下,人们会感受到诸如“职责”、“责任”、“义务”或“道义”, “见义”之后才有“勇为”。当然“见义”的程度因情境有所不同。比方说,有人落水了,只有你一个人在场或者一群人在场的情况下,你感受到的救助责任感会大不一样。当有其他人在场时,你出手相助的概率会降低。这种现象被称作“旁观者效应”。旁观者众多导致了责任扩散,每个人都在有意无意的等待别人行动,而自己处于观望状态。因此,那些战胜了旁观者效应的人,才会责无旁贷地挺身而出。

除了旁观者效应,“见义”还受到其他两方面的影响。一是相对权力大小。在一群旁观者当中,能力或职权更高的人更适合去应对挑战性事件,往往有更强的责任感,反之亦然。一位受访员工坦言:“她是我们的财务部经理,当其他人沉默时,她更应该去向CEO反映预算问题。我只是个技术人员,我不能这么做。”并且,实际的能力或职权大小不是关键,如果行动人相信自己是最适合的人选,他更有可能会萌生出一种舍我其谁的气概。二是认同程度。对施害方还是受害方的认同或不认同,都将影响到“见义”的进程。像前面提到的管理者处罚好友的例子,当大义与小义发生冲突时,“见大义”是激烈思想斗争的结果。相反,如果落难的是好友,“见义”就容易得多。一位经理谈到:“我之所以勇敢的去直谏,是因为和这位CEO一起共事多年,我不希望他失败。于是我尽力的去帮他,对他忠言相劝,我知道他特别不希望听到这些。”


为什么会有见义不为?

在一个组织中,如果勇为符合组织价值观和群体规范,那么见义后的勇为是具有组织合法性的,否则勇为就变成了大家眼中的“逞匹夫之勇”。因此,“见义”不为的主要根源在于组织文化。一位来自医院的受访者谈到:“这家医院的文化特点是信任,他们相信管理者能够做出最有利于部门发展的决策。正是由于这一点,才让我鼓足勇气解雇了一名不称职的员工。” 相反,如果员工意识到行动的自主性受限时,他们会变得谨慎行事,见到应该挺身而出的事情,却袖手旁观,或对不合理的现象听之任之。一位经理说:“这家公司的文化就是必须服从上级——你的老板永远是对的。当老板授意她做假账时,她其实很难站出来和老板对抗。”

管理启示录

即使表面上看起来庞大的组织,也并没有我们想象中那么坚不可摧,局部甚至整个组织有时候是非常脆弱的。一个错误的数据可能造成整个项目失败,一次不合理的价格调整可能引发大批客户抵制,一位动辄虐待下属的领导可能导致优秀员工流失。这些都是侵蚀组织生存发展根基的不利因素,因此一个健康的组织应该具备自洁功能,以勇敢的行为时时应对不确定性事件,实现反脆弱。

中国历史上向来有义利之辩,重义一直是社会层面上提倡的观念。在组织管理中,管理者首先应该坚持义利统一,谋利也要尽义,让员工认识到义的重要性,提高他们在面对艰难困境时的责任感,让工作场所中更多的勇为自然涌现。其次,通过营造融洽的氛围和培育组织认同感,提升员工的能力自信,让他们更乐于也更从容地勇为。最后,管理者还要从文化和制度上创造宽松的环境,给予员工更大的自主权,为见义勇为扫除障碍。

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