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个性化转型:牵一发而动全身
——2016年第4期
2017-03-31
作者:许刚
对于消费品企业来说,个性化定制既是诱人的市场前景,也意味着巨大的变革风险。
关键字:组织变革,供应链,流程管理,边界

阿尔文·托夫勒在《第三次浪潮》中曾经描绘过未来社会的商业场景:在未来的生产模式中,一个产品的购买者和它的生产商之间的界限不再是那么清晰,消费者渗透到产品的各个环节,产品开发、技术创新到模型选择、市场定价,消费者和生产者合一,成为“产消者”(prosumer)。消费者参与生产制造将会成为一种常见的商业模式。而工业革命时代“标准化”法则也将会被打破,“非标准化”的“个性”,会被商业组织、社会主流广泛接受。

托夫勒的预言将会在什么程度上实现,我们尚且不得而知。但个性化的消费模式正方兴未艾。即使像汽车、家电、3C 数码产品等一些制造流程复杂、高度依赖规模化和标准化的行业,也一直在做个性化的探索。比如宝马、法拉利等高端汽车为客户提供的在内饰、座椅等方面的个人定制,又比如智能手机提供的个性化界面等。

但是对于消费品企业来说,个性化定制既是诱人的市场前景,也意味着巨大的变革风险。“互联网+”、大数据、智能制造为个性化制造提供了技术的可能性,然而新的技术、新的商业模式往往都会给企业带来一系列的挑战。对于传统的消费品制造业企业而言,从标准化、规模化的生产模式转型为个性化生产,大数据的信息系统、柔性生产线、智能化的车间固然是题中应有之义,但是更重要的变化却在流水线和车间之外——企业的文化理念、组织架构之间的关系、供应商网络以及消费者关系都会产生变化。

挑战一:内部组织的变革意愿

在传统制造业标准化、规模化的生产模式之下,企业往往会以产品定销售,以三个月或是半年为单位进行生产规划,继而依循规划所制定的研发、组装、下线等时间点来安排各项生产活动。在整个制造周期中,各个部门只需要各司其职,预留出充裕时间和部件库存来完成自己相关环节的任务即可。而个性化制造的模式下,消费者的需求往往难以预估,因此以规划排产为中心的生产习惯将受到很大的挑战。

部门与部门之间的职能壁垒也会随之打破。以产品开发的流程为例,在传统B2C 时代,市场部是消费者调研的主要负责部门,主要通过较小的样本调研以及组织小规模的深度访谈来了解消费者的需求。接着,产品规划部门会根据调研结果来判断市场需求,提出新产品的初步开发方案。消费者需求经过市场部、规划部、产品负责人等环节的传递,才会到达开发部门。在这个层层传递的过程中,很有可能会产生偏差。

然而,在个性化定制时代,技术部门和市场部门的界限变得模糊:为了更及时、精确地了解消费者的需求,技术部门会越来越多地参与市场部和消费者之间的互动,获取第一手的消费者信息,并能从大量的互动信息中提炼出真实需求,从而转换成产品设计上的可行性方案。同样,由于消费者会全程参与产品的定制、设计和生产,因此市场部也需要“打入”技术部,深入了解产品开发进程,才能在产品周期的各个阶段策划出行之有效的营销推广活动。

个性化定制也会导致企业内部话语权的交替。如果说,产品规划部门在标准化、规模化生产模式之下是一个企业的关键部门,那么,IT 技术部恐怕会是个性化制造企业的新内核。信息技术的应用会贯穿个性化制造的整个工作流程。产品研发阶段,信息系统是获取大批量消费者的样本的关键,同时,分析消费者的偏好和需求,建立消费者画像也需要数据管理的介入;在生产阶段,智能化的生产平台几乎完全能取代昔日生产规划部门的工作,而且效率更高:生产系统会根据消费者的订单进行智能化的任务分解、零部件输送以及自动化的生产安排,完全实现灵活、敏捷的“按需生产”;而到了市场推广和销售阶段,企业自己的销售平台和互动社区也需要依靠大数据评估营销效果,分析用户反馈,才能对产品进行下一步的升级和优化。

数据在企业各平台的无缝连接和深度应用是个性化制造的关键,所以信息部门在新型制造企业中的重要性也不言而喻。相反,昔日拥有重要话语权的部门却可能在新型的生产模式下显得不那么重要。

可见,制造企业向“个性化”转型是“牵一发而动全身”之举。比起流水线、生产车间的智能升级,企业内部组织结构的改造阻力或许会更大。

挑战二:掌控供需链的能力

个性化定制的第二个挑战来自企业和外部合作伙伴的协同关系。

在不少制造业中,供应商关系与企业的发展休戚相关。以汽车的制造为例,单辆整车从系统集成、传动装置到车厢内饰,乃至车窗玻璃、雨刷,总共需要几万个零部件。其供应链的结构同样错综复杂,每个整车厂商的供应商网络,根据合作密切程度的高下大致可以分为三层:第一层为一级供应商,也是整车厂商关系最密切的合作伙伴,他们会为整车厂商提供诸如发动机、变速箱和车桥等关键零部件,同时也会参与到整车开发(vehicle development process);第二层被称为二级供应商,其参与设计和研发的程度不如一级供应商,但是整车制造中大量模块化、标准化的零部件均由他们提供;第三层是原料供应商,主要为一级、二级供应商的产品和系统提供特定部位的零部件。

在这张庞大的合作网络中,尽管整车厂商处于核心地位,几百家甚至上千家的供应商对整车的设计、制造、升级同样举足轻重。因此,如果整车企业打算涉足个性化定制,还得要看供应商愿不愿意一起“愉快地玩耍”。

但是相比B2C 企业的跃跃欲试,供应商们对个性化定制未必拥有同样的热情。对于B2C 企业而言,个性化定制所代表的“按需生产”模式,意味着更好的客户响应能力、更大的市场竞争优势,以及更少的库存积压、更低的产品滞销风险。相反,供应商却很难直接享受这个新模式带来的市场成果,他们要么得增加多品种的库存来应对不可预估的实时需求,要么就得在自己的内部进行流程改造,甚至承受变相的库存和财务风险转嫁。

所以,想要让整个供应链高效地协同个性化定制,企业需要加大对供应商的支持力度,减少其升级改造的成本,并令他们能够分享到个性化定制的成果。比如,企业可以对原有网络的重点供应商加大技术投入或资本支持,甚至参与投资供应商的生产设备改造升级,这样不但能加快供应链的响应速度,也能加强企业对供应能力的掌控;又如,吸纳年轻而有潜力的供应商,并将之培养为自己的合作伙伴。和成熟的大型供应商企业相比,一些新兴的小型供应商更灵活,也更乐于去尝试新的模式;另外,企业甚至也可以从技术上彻底简化产品的部件构成,从而精简供应商网络,减少零部件供应对整体生产的影响。

挑战三:个性化的边界

在个性化定制大行其道之前,很多企业已经尝试在企业链的局部环节将消费者和个性化纳入其中。比如哈佛教授Henry Chesbrough 在2003 年所提到的“开放式创新”(open innovation),就是企业将研发端开放给消费者的典型,而在汽车行业已经极为普遍的“订单式生产”(OTD,orderto-delivery)则是个性化在制造端的前身。

如今的个性化定制整合了研发端和制造端,将“开放式创新”和“订单式生产”概念合二为一。消费者可以从一开始就参与定义产品的型号和性能、制定价格以及决定产品的基本配置;在制造过程中可以通过点单式的订购方式来选择自己的产品,并通过产品追踪系统来了解产品的每一个交付过程。

然而消费者的需求并不止步于此。对他们而言,理想的个性化定制至少具备三点要素:第一,完全符合自己的使用需求和个性偏好;第二,在外观有可辨识的独特属性;第三,研发制造过程透明,消费者可以高度参与到产品“诞生”的全过程。比照这个标准,现在企业所提供的点单式选择、模块化生产依然相去甚远。如何在技术和成本可行的情况下,尽力开拓个性化制造的边界,是企业,乃至整个业界都需要持续探索的问题。

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