教育事业统计培训
表扬个体利于大家?
——2016年第3期
2016-11-01
表扬也是一门学问,别让不正确的嘉奖方式毁了你的团队。
关键字:组织管理,心理学,团队

在现实中,大约3/4 的组织会以评选“月度最佳”“明星员工”等方式来激励员工。这种象征性的奖励不花钱就能激励员工,对组织而言十分有吸引力。中国的企业深谙评优之道,倡导“比、学、赶、超”。可见,评优只是第一步,组织更期望的是其他人向模范员工学习甚至超越他们。

丰满的理想有可能遭遇骨感的现实。“枪打出头鸟”,评优也可能激发矛盾、带来妒忌,破坏协作。因而许多时候评优“变了味”,沦落成了形式主义——员工轮流坐庄。在团队中,对评优破坏作用的担忧更甚。设立团队的初衷是希望团队成员互补协作,发挥1+1>2 的作用。但是在强调协作的团队,表扬某个员工,是否会激起其他成员的妒忌而破坏协作关系,从而让整个团队表现不佳呢?此外,既然团队强调整体的表现,奖励个人是否违背了设置团队任务的初衷?


模范员工的带动作用

《应用心理学报》最近刊登的一篇研究打消了我们的疑虑。研究认为,形式上的嘉奖不涉及钱财,是整个员工激励方案中的一小部分,因而队友就不太可能因妒生恨,不会削弱他们学习模范员工的动机。而且在团队中,队友还可能发展出集体认同和集体荣誉感,认为嘉奖我们中的一员就是嘉奖自己人,从而能更加正面地对待获奖队友。

正式的表彰某个成员不仅不会引发妒忌,还具有信号传递功能。在纷繁复杂的信息环境中,评优给予了员工明确的指引,提示员工:被表彰员工的行为就是组织所看重的行为。通过观察被嘉奖的模范员工,团队成员能大概推测出哪些行为和工作方式会被组织嘉奖,并尽量模仿或重现这些行为和工作方式以博取组织欢心。团队的表现来自于团队成员共同的表现,每个成员表现更好,最终就能提升团队整体的表现。


     中心员工被表扬更能带动共同进步

表扬优秀员工,就是立他/她为模范,号召大家学习他/ 她的行为、共同进步。但队友是否会学习和模仿该员工的行为,取决于队友是否有机会观察到他/ 她的行为,以及向他/ 她学习的意愿。模范员工如在工作中与其他成员互动频繁,处于中心的位置,他人就更有机会观察到模范员工的行为。而且,频繁的互动意味着模范员工和队友之间更加亲近,队友就更愿意以模范员工为榜样来塑造自己的态度和行为预期。因而,工作中的中心员工受嘉奖比外围员工受嘉奖更能促进团队绩效。


实验研究和结果研究者用两次实验室实验和一次实地实验验证他们的观点。第一次实验中,96 名大学生被随机组建成24 人团队。这24 个团队被随机分配到表扬和不表扬两种情形之一,进行了两轮实验。第一轮,每个参与者以个人为单位在20 分钟内折出尽可能多的纸盒。之后以团队为单位在10 分钟内把纸盒搭得尽可能高。第二轮实验,表扬情形下,团队内折纸盒最多的人会被当众表扬;在无表扬情形下没有人获得表扬。之后参与者会进行与上一轮一样的折纸盒、搭纸盒的任务。

结果表明:有表扬情形中,团队个人和团队绩效改进更大,成员也表现出更多模仿先进的行为。模仿行为提升了团队绩效,而没有提升他们的个人绩效。

为排除实验一中一些可能的干扰因素,研究者进行了第二次实验,得到了与实验一相同的实验结果。为了检验上述结论在实际的工作场所中是否成立,研究者们在中国北方的一家电气设备制造企业进行了实地实验。该公司每个月会评选一次月度最佳员工。来自3 个部门、52 个团队的726 名员工参与了实验。实验按照公司现行政策来评选团队当月最佳员工,有一半的团队参与评选,HR 会通过短信发布奖励决定,确保理论上所有员工都知道结果。在评选结果发布前3 天,实验人员收集当选员工与他人在工作中接触的频率,员工个人绩效与团队绩效数据。在奖励颁布的3 周后,再次收集了个人绩效和团队绩效的数据。

结果表明:开展最佳员工评选的团队,成员个人和团队绩效改进更大。其中,相比外围员工当选时,处于中心位置的员工当选更能促进成员个人绩效的改进。


管理启示录

组织对员工的期望和员工所理解的期望往往难以百分百重合。如何准确、生动地传递组织的期望,花费了管理者不少心血。评选先进、树立模范,是一种经济又生动的方法。这篇研究提示我们,即使在非团队的工作组织中,塑造成员的集体认同感可能会避免评优所引发的妒忌和矛盾,引导员工向优秀员工学习。除此之外,管理者还应确保模范员工行为的可见性,比如处于中心位置的员工与其他员工互动更多,行为更可见。轮岗或是中国组织常用的“先进事迹报告会”,也可以让平常接触不到模范员工的人,有机会了解他们的行为。

此外,管理者也应留意表扬先进在团队之间可能造成的消极影响。该研究中发现,如果一个团队中没有成员入围当选,会打击团队士气,导致团队绩效降低。这说明,尽管嘉奖个人在团队内部没有激起消极反应,但是可能在团队层面带来负面影响。因此,管理者应尽可能保证每个团队都有成员被嘉奖,可以考虑放弃评选前三、前十等传统做法,而是将达到门槛的员工都评为先进。最后,确保评优的标准合理透明十分重要。模范员工带动整个团队进步的关键在于他们身上确有值得学习的地方。如果任意嘉奖或是嘉奖领导喜欢的员工,就违背了这一关键前提,也就失去表扬先进的意义。


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