教育事业统计培训
震旦,同仁乐意 顾客满意
——2016年第2期
2016-09-06
作者:鲍勇剑
震旦集团创始人陈永泰如何在24小时之内签下当年黄浦江畔的地王?
关键字:袁蕙华,陈永泰,震旦大厦,领导力,决策力

黄浦江边的震旦大厦是构成外滩天际线的标志性建筑,外立墙金光闪闪,夜晚更是化身为LED巨型幕墙,经常会出现“I love Shanghai”这类的标语,像是这座城市与四方到来的宾客们的对话框。

这座大厦的主人震旦集团,在2015年迎来了成立50周年的庆典。起家于办公设备和办公家具,震旦已经发展进入3D打印和“云办公”的新领域,也成为行业中名列前茅的“中华品牌”。未来,众创空间、物联网、工业4.0的趋势力量也必然带来新的办公与生活概念。

回顾过去,展望未来。值创办人和董事长伉俪陈永泰先生和袁蕙华女士同在上海之际,我们在黄浦江边的震旦博物馆采访了二位。关于领导力、决策思维、办公事业、震旦文化和震旦品牌,他们二位如音乐般和谐的回应也在以下的对话中体现出来。

决策思维——风险与机遇对话

鲍勇剑:就同样的话题,我们想询问一下创办人,你的决策风格是怎样的?落实到一点,它是什么特征?

陈永泰:直觉!我的决策很多时候凭直觉,当然直觉来自于我的经验。我的直觉也有几个习惯性的原则,比如,未来延展性我一般会考虑到所做的事情跟我的本业未来有什么关系,我坚守事业跟本业的延展性。再如,偏好熟悉的领域,如果是我比较熟悉的一个领域,做决策就比较容易。第三个习惯原则是调查,如果属于不同行业,我要先去了解这个行业的资讯,包括行业趋势。所以,对不熟悉的行业我不太轻易投入。从我那个时代成长起来的人,都有点大男子主义,加上依靠直觉,就显得“赌性”强了一点。

鲍勇剑:“赌性”强,换个角度看,是否能理解为愿意承担风险?

陈永泰:对,我愿意承担风险。就以我们所在的震旦国际大楼做例子,当年我们创造了好几个第一。第一,我们没看土地,只看图纸就签约。签约时,我们抵达上海不到24小时。那时,我们签的是最贵的一块地,看图纸也就一个多小时而已。

鲍勇剑:为什么现场都不用去,就签约?

陈永泰:(大笑)因为那边根本没有路,一片泥巴。你完全无法用现在浦东的发达想象当时的简陋。签这块地的时候,业主一指说,就在那里,别说没有路,像样的样本图面也没有。看到的只是用一个小纸张画几幢大楼,我就是看这一栋是最高的,最靠江边的,其他旁边的楼也是靠后来的力量拿到前面来的。业主还推荐第二排的,像未来资产、正大广场和香格里拉给我。那时候,邻近六块地都没有批出去。可是你了解我的决策直觉原则,我不做商场,不是开酒店的,我就是要这一栋,我一定要第一排。可以说这个决策是“赌性”,也可以说是运气。

鲍勇剑:表面看,你把它归为运气。事后回想,做这样判断与你前面提到的直觉原则有关系吗?

陈永泰:前面我提到直觉的养料是经验。没有现成的判断依据的时候,人生经验对做决策就很有帮助。回到当年买下这块土地,其实也是有经验的支撑。我常常去香港,香港岛和九龙隔海相望,共同发展。看到浦东、浦西,特别是黄浦江500米那边就是外滩,我直觉上就做类比,想象浦东会发达。还有,我喜欢收古董。它促使我了解每个朝代的兴衰更替和文明的演变。我的历史感告诉我,文明都是从河边开始的,商贾和生产活动一般是从河边起来的,所以河边一定会发展。同样,我的古董意识有帮助,全世界只有一个外滩,讲上海发展和中国开放,外滩是一个古迹,它的独特价值一定会显现。这样,我就敢“赌”,马上就决定。

鲍勇剑:所以,你说“赌”是用生动的语言来讲直觉决策背后的规律。

陈永泰:对,当时我判断为什么浦东不发达?就是交通问题,就靠轮渡,不像现在有很多的隧道和桥。什么时候会造桥和隧道?这是不确定性,所以说“赌”。但我相信以后只要交通解决一定会开发过来。只是没法想象浦东发展这么快,比我大胆假设的要快3倍以上。

鲍勇剑:人生经验沉淀为决策的直觉原则。这样的过程应该也伴随了震旦51年创业成长。从公司管理的角度,你总结和运用的决策原则还有哪些?

陈永泰:其实开始哪里谈得上创业。只能说这个月不赚钱,下个月没饭吃,为了生活,图一个温饱。我6岁以前,家里很富有,父亲过世以后,家里变得赤贫。我们的家教很严,用最直接的话来说就是我母亲教我诚信、正派做人的一些基本原则。现在讲以前的生活情形,很多年轻人也听不懂,我们当时哪里有嫌弃工作的心思,只要有工作就好,不会嫌工作辛苦不辛苦,脏不脏,待遇多少,那时候环境就是那样。后来,越做越大,才越来越觉得应该把工作当事业来做。

鲍勇剑:当事业来做后,首先改变的是什么?

陈永泰:激励机制!震旦行(当时注册的公司名)走上正轨的标志有两个,一个就是当月结账,当月奖励。每一个月我拿出利润的15%当月分发。我实行的是绩效分层记点激励机制,每一层员工都有。假定说基层的同仁10点,再上去15点,20点,最高可到50点。然后,当月奖金除以总点数,就是每点所得。有时,当月激励比固定薪还多三成以上。

鲍勇剑:记得星云大师曾说过“四大皆空示现有”,当下能看到很重要。你讲的激励机制是不是也重在当下,让每个人每个月看到自己行动的正面效果?

陈永泰:对。作为办公设备的销售商,震旦做的是渠道。它的特性是要靠人,靠团队。把对人的激励机制做对,这是我从一开始创业就有的观念。做对这件事,我就可以强调服务,避免价格竞争。

鲍勇剑:怎样理解震旦以服务而非价格竞争?

陈永泰:我不轻易做价格竞争。早期,我和同行产品一样,他卖10000,我卖18500(新台币)。那时候,我们卖“天野牌”打卡钟,同行在店里等电话,我自己带着我的兄弟们(那时男生多啦!),骑着摩托车出去推销。在台湾主动推销的,办公设备大概属于第二个行业。第一个行业是西药代理,不过,他们只跑医院、诊所,我跑的是所有的工厂。当时台湾都是中小企业、小工厂,拜访中,我发现要跟客户说明打卡钟的好处在哪里还不够,教会客户使用也不够,我当时就帮人家写人事管理制度,结合打卡钟,提高用人效率。然后,帮客户算一笔效益账。例如,一个工厂300个人,一台才18500,它既提高管理效率,又公平公正,看到生产力,他们就不会觉得贵了。

责任中心和同仁文化

鲍勇剑:未来变化很多。中国文化里也讲“易”字有三解,变易、不易和容易。对应变易,哪些是震旦将始终坚持的“不易”因素?

陈永泰:责任中心和同仁文化。它们是我们的组织基因,定义震旦“我是谁”的集体心理身份。我们的责任中心从“当月激励原则”开始,逐步发展并稳定成为现在的样子。以区域划分的“责任中心”成为震旦集团的基本细胞组织,它把同仁的责、权、利对应在一起,让大家与公司共进退。每个历史阶段,责任中心会经历一个自我批判、自我完善的过程,但其核心理念与组织原则不会改变。50多年了,始终如此。如果责任中心为商业经营的“阳”,那么同仁文化就是滋润它的“阴”,阴阳相济,我们的同仁文化强调“同仁即家人”。“同仁乐意”是我们震旦经营理念的第一条,大家同属于一个震旦家族,这也是我们东方文化背景下的必然选择。

鲍勇剑:视同仁为家人。在东方文化背景下,容易理解,却很难实践。难点在如何平衡“同仁乐意”和“股东满意”。西方有职业经理人的概念,但又有“代理人”问题。东方有“企业/家”的文化传统,但也有“情感与效率”的冲突。震旦的“同仁为家人”的文化,有没有最近的实例?据我了解,震旦的有一个通讯事业在台湾跟别人合资,然后卖出,然后同仁不乐意,震旦又把它买回。

陈永泰:震旦的“通讯”可以算是最近的一个事例吧。几年前,顺应移动通讯产业的发展,震旦与别家企业合资一个通讯零售业务。最初,通讯符合我们渠道扩展的策略,后来因产业链变化,系统厂商直接服务终端使用者,渠道的价值消失,产业大环境变化,挨骂的却是我们的同仁。为了简化管理,震旦退而做小股东,同仁也不需要伺候两个老板。之后,企业文化风格不同,我们的同仁好像在别人家做养子。巨额亏损后,对方也打算把通讯门店关掉。那时,同仁出去后才知道震旦的好,我也要对同仁负责。于是,即便是亏损,我们也把通讯回购,因为那是产业结构变化的原因,不是同仁不努力。收购回来后,通讯还是经历了两年巨亏,因为转型需要时间摸索。不过最高兴的是,今年3月通讯的转型看到希望,已经获利了130多万(新台币)。我问他们,3月份赚钱是昙花一现,还是长期如此?他们有信心看到转型后的策略能持久。所以,4月19号在台北世贸大楼,我给他们开了一个庆功宴,同仁们好高兴。通讯来回买卖的过程,我明明知道会亏本,但是我要顾人不顾钱,有同仁在,不怕没钱赚,这就是我们视同仁为家人的最近一个例子。我们东方式的管理相信“人性本善”。

鲍勇剑:提到“震旦”两个字,很多人会联想到“震旦公学”,也是今天复旦大学的前身。不知道董事长有没有遇到过类似的疑问?

袁蕙华:经常有。其实“震旦”是梵语的音译,是古时印度对中国的称呼。因为“震旦”在梵语中是日出东方的意思,中国在印度的东面,自然就有了“震旦”这一名号。

中国境内的第一家博物馆也叫作“震旦”,是法国人开设的,它和震旦公学有着一定的隶属关系。但是在一百多年后的黄浦江东岸又出现了一家全新的“震旦博物馆”,可说这是一个传奇的缘分。

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