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从“谏言”到“建言”
——2016年第2期
2016-09-06
作者:陈璐,宋旸,黄颖
打破员工的沉默,比你想象的意义更深远。
关键字:建言,抑制性,促进性,内隐建言

战国时期,齐国有一位谋士叫邹忌,身高一米九,容貌姣好,典型高富帅,可是他知道城北有个徐公人人夸他长相俊逸,便生起攀比之心。他问自己的妻子、小妾和客人,都得到了自己更美的回答。第二天,徐公来了,邹忌亲自瞧见,觉得自己颜值远不如人。细细想来,才悟到,自己的妻子是出于偏爱、小妾出于惧怕、客人出于有所求,才个个“口不对心”。于是,他把这个故事讲给齐威王听,以此告诫威王广开言路,不要受外界的蒙蔽。

这就是人人都学过的《邹忌讽齐王纳谏》的故事。

邹忌无疑是深谙谏言艺术的纵横家,以己为例,循循善诱。中国自古以来就有“犯颜直谏”“昧死以进谏”的典故俗语,一个忠诚正直的臣子应该尽谏诤之义,君王也被教导“虚心纳谏方为帝王胸怀”。封建帝国作为一个中央集权的组织,“天下之事,皆决于上”,而作为一个国家的臣子,仕子大夫的作用不仅是出谋划策,还有监测航向。好的建言或能影响大政方针的制定,或能纠正治国理政的偏差,或能左右战役战术的胜负,或能革除社会运行的弊端,给组织带来深远的影响,甚至起到“一言兴邦”的效果。

虽说建言献策不算什么新知,但到了新世纪,在组织行为学中却衍生出了新的含义和议题。

建言行为(voice behavior)的研究随着组织公民行为(organization citizenship behavior,OCB)等角色外行为(extra-rolebehavior)的研究而兴起,即一种员工自觉从事的不包括在正式工作要求中的行为。最经典的定义来自于Van Dyne & LePine(1998):“一种以改变现状为导向的建设性意见,其目的在于改进组织中的作业流程。”在这种定义下,建言被认为是一种正向的、善意的员工行为,其最大的特点是挑战性(challenge)和促进性(promotive)。

随着研究的深入和细化,学者对建言的定义与行为结构划分多如牛毛,更有学者定义建言行为不一定是言语上的,还有非言语层面的行为,比如蓄意沉默或对组织决策表现顺从、合作等。最常见的概念界定主要有两种视角:一是以结果为导向,将建言划分为保持(preservation)现状和挑战(challenge)现状;二是以目的为导向,分为促进性(promotive)和抑制性(prohibitive)建言。

保持现状主要表现为在建言时重申观点,强调维持、保留原有事物,而挑战现状表现为对组织功能或操作层面的质疑,提出需要改正、批评的意见。促进性建言侧重于表达对改善工作团队或组织的新想法,而抑制性建言则主要是针对影响组织效率的各种工作方式、事件或员工行为的看法。

在建言这一行为过程中,参与者不止建言者,还有管理者。上级接收到员工建言的反应,与两种认知因素有关:一是员工是否出于关心组织的动机;第二是他们的建言行为是否对组织功能产生积极作用。上级能否做出友好的管理反应(采纳建言的意图、对建言者的绩效评价),就是上级对员工的社会认知的落点。如何让上级对你形成良好的认知,从而帮助你的绩效提升,与你的建言方式有关。

如何巧妙地建言?

在一次内部调研中,美国中央情报局(CIA)的一位长官对总爱提意见的员工评价是:“他们挑战了最高价值:忠诚。他们没有团队精神,是兴风作浪者和背叛者”。这听起来有些耸人听闻:究竟是什么触动了中情局官员呢?

答案是:“挑战现状”。

“挑战现状”一般来说是意图改变或削弱现有的实践、政策或战略方向的意见,其核心导向是“改变”,容易被理解为独立的分裂单元,破坏现有方案的执行,引起组织内部的矛盾。

在一项研究中,某巴士公司正在为一项新的公交路线方案征集意见,公司员工蓝登和乔治分别在CEO面前娓娓道来:

蓝登:我不确定您的方案是否可行,因为您没有为巴士的日常维护和月度维护安排时间,这可能导致成本显著上升。巴士的月度维护会导致每个月至少有一辆巴士停运,也就是一条线路的停运。可以在原来方案的基础上增加运维时间和人手,调整后您的方案将会取得空前成功。

乔治:我不认为您的计划有问题。然而,正如您所说,您的计划只对目前的运维日程做了细微调整,您的方案确实剔除了单位维护日程的最少时间,不过这应该不会严重影响日常运转。推迟每日保养和月度保养不会导致巴士停运。

如果你是CEO,你更愿意听从谁的建议呢?

实验显示,领导者接受了乔治的建议,并且认为乔治的工作成绩更优秀。

其实,乔治与蓝登都指出了原方案的缺点:“缺少日常维护和月度维护”,二者的提议对巴士公司的改变力度是同等级的。懂得说话艺术的乔治让领导者高高兴兴地接受了建议,并且获得了更高的业绩考评,甚至可能因此升职;反之提出“挑战现状”的人则往往吃力不讨好,不被上司待见,业绩被认为更差,其建议得不到采纳,而且被认为对组织不忠诚。

在另一组研究中,一群20岁的学生被指派为某书店提供音乐供应的战略:成本最优化者可以获得50美元的奖励。实验者在每组中随机选择一位组员,并告知他,书店现有的实时库存系统中存在着缺陷;配备特色库存可能让他与领导者产生接触机会,被领导者选中升职的优胜者将额外获得50美元作为奖励。

在“挑战现状”与“晋升机会”的关联暗示下,知道场外信息的组员积极地提出现有供应系统的不足之处,而未被告知系统缺陷的其他组员则多数发表支持建言。在该实验中,随机选出的领导者对所谓的系统缺陷也并不知情。

领导者随后对各位组员的表现进行评分。此时,组员会因为提出特色化供应链建议而被领导者赏识吗?

不幸的是,评分结果显示,提出新供应战略的组员建言并没有被领导者采纳,该组员不但没有被提拔,反而被认为成绩不佳,以及忠诚度偏低。

实验结果证明了研究者的实验假设:

 ·领导者认为经常提出“挑战现状”的人比“保持现状”的人的工作成绩更差。

·领导者更赞赏“保持现状”者的观点。

·领导者认为“挑战现状”者对组织更不忠诚。

·领导者认为“挑战现状”者对组织更有威胁性。

研究者还进一步发现:提出“保持现状”的员工通常会被领导者评定为忠诚,其进言容易得到领导者的认同;其中,领导者对“忠诚”的理解会对建言类型与员工业绩评价之间的关系产生部分影响;提出“挑战现状”越多的员工越被认为有威胁性,其业绩评价相应越低;领导者对“威胁”的理解也会对建言类型与员工业绩评价之间的关系产生部分影响。

总之,管理者对员工建言的反应集中表现在对建言的采纳程度和对员工绩效的评估。此外,员工的说话艺术会直接影响到领导者的评价和建言采纳度。对同样实质的内容,领导者更认可“保持现状”的建言者,而排斥“挑战现状”的建言者,二者的业绩评价也会受到相应影响。 

为什么不开口?

新的研究表明,很多时候,员工会无意识地受到“内隐建言理论”(implicit voice theories)的影响而拒绝开口。“内隐理论”指的是我们通过社会习得的信仰(socially acquired beliefs)。从孩童时期起,个人所经历的一切都会成为积累的经验,我们从经验中总结规律,形成独特的“内隐理论”。虽然有别于系统化、科学化的学术知识体系,内隐理论却依然可以指导实践,驱动个体行为。

我们常常会说,初入社会的大学毕业生都是“白纸一张”,但其实并非如此。以工作中的建言为例,即使对于职场新人,这也不是一种全新的体验——工作建言只是向权威人物开口的一种具体形式罢了。从孩童时期开始,我们就常有向上建言的经历。那时,建言对象可能是父母、老师和其他大人。当父母对孩子说“快去睡觉!”时,他们不仅表达了字面含义,同时也向孩子传达了“必须服从权威”的信息。

久而久之,个体会在成长过程中逐渐形成一些关于建言的理论——何时、何地开口,或开口说什么是有风险的、不合时宜的。这些理论独立于情景变量,每当面临抉择,我们常常会无意识地套用这些理论来帮助自己快速地、不费力地进行决策和判断。因此,员工的沉默可能无关乎眼前的具体情况,而是受到根植于自己脑海深处的“潜规则”所支配。对社会层级的认知和对冒犯比自己地位更高者的恐惧是人类的进化遗产(evolutionary heritage)。因此,基于自我保护(self-protective)的沉默成了我们在面对权威时的一种本能。为了保护自己,我们无意识地受到内隐理论的影响,做出“闭嘴”的选择。

这就能够解释一些管理者的困惑:明明企业氛围和谐开放,自己并非刚愎自用之人,对下属的意见也总是认真倾听,为什么不论如何鼓励,员工还是害怕开口?

在美国文化背景下开展的一项实证研究发现了五种最普遍的基于自我保护的“内隐建言理论”。

第一个员工内隐建言理论为:目标认同上的顾虑。员工常常想当然地认为,管理者肯定认同组织目前的现状,并推测组织层级中的位高权重者会将建言视为对他们个人的批评。一位参与研究的项目经理表示,“质疑他人的项目就如同质疑对方的个人价值或伤害他们的个人形象”。

因此,即使自己的建言内容是提出改进方法而不是指出问题,员工依然担心自己发言非但不会被认为对组织有帮助,反而会被权威人物视作威胁或冒犯。

第二个员工内隐建言理论为:建言前必须持有充分的数据支撑、成熟的想法或完整的解决方案。许多员工相信自己必须在开口前做好充分的准备工作,他们必须考虑到方方面面,在没有切实的证据前切莫轻易提出结论。由于建言后可能会面对领导的提问,员工还会认为自己必须能够完美地回答任何进一步的问题,避免即兴发言。只有这样,开口建言才是安全的。

第三个员工内隐建言理论为:不能在领导的上级面前建言。员工常常认为,在领导的上司面前做出提问、质疑、反对或揭露类的建言是对领导的不忠,让人无法接受。诚然,公开场合的建言更有可能促使建言对象开展相应的行动,但员工通常认为在这种情况下,建言者容易招致不好的后果。毕竟没有人会希望破坏自己和领导的关系,给自己的职业生涯带来消极影响。

第四个员工内隐建言理论为:不能在公共场合让领导难堪。这种信念中暗含的想法是,领导不希望在没有经过提前私下告知的情况下,在公开场合听到坏消息或被质疑。因此,很多时候,那些有话要说的员工只能放弃自己的想法,或再另找机会私下与领导交流,而这种做法往往会让许多本该有用的建议错失良机。

第五个员工内隐建言理论为:建言可导致负面的职业后果。员工担心发言会让自己在公司的地位受到影响,给自己的工作评估减分,甚至还有可能会被领导“穿小鞋”。调查中一位销售的话一针见血地道出了很多人的心声,大多数员工“在公司中的未来完全掌握在直属领导的手上”,所以最“安全”的策略莫过于对于直属领导的话言听计从,乖乖奉命行事,不要有任何质疑。

以上五种内隐理论是多数人心中最为普遍的信仰,他们就像每个人随身携带的“工具箱”,当需要做出是否建言的决策时,我们会下意识地将实际场景和这五种“工具”进行对比——如想说的内容、当前地点、在场人数和层级……一旦匹配,则有很大的可能让我们迅速抛弃建言的想法。而这些理论并不仅仅来源于员工目前所处的环境和角色,它们更像是一种普遍信念(general beliefs),而不是基于实际工作经验。例如,当被问及是否是过去的某些具体经历导致他不敢在高级主管前质疑自己上司时,一位员工表示过去并没有类似经历,只是隐约觉得在这种情况下闭嘴是一种商务“套路”。

内隐建言理论能为组织与管理者打开新的思路——员工们不愿开口的原因也许不是因为强烈的恐惧感,而更可能是因为觉得开口“不太合适”。潜在的风险让员工的心更偏向于保持沉默,毕竟组织获得建言的收益,而个人却需要承担建言的风险。作为管理者来说,必须意识到员工心里隐藏的内隐理论,时不时地明确告诉员工,建言是受欢迎的,并多多奖励愿意开口的下属,也许就能帮助他们战胜心里的“小纠结”。

《邹忌讽齐王纳谏》这个故事的结尾是,在邹忌劝谏下,齐威王悬赏纳谏,下令能当面指出国君过失的,给上赏;上奏章规劝国君的,给中赏;在朝廷或街市中议论国君过失,给下赏。刚开始时,群臣前去进谏,朝廷门口、院子里每天像市场一样热闹。数日之后,进谏者一天天减少。一年之后,由于齐国政治得到彻底改善,人们想提意见却无意见可提了。


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