教育事业统计培训
海尔转型,我们能学些什么?
2016-09-06
作者:苏勇,黄丽华,彭贺
海尔一路走到今天,其持续向上的轨迹,能否成为摸索中的中国企业的一个路标?由张瑞敏一手打造的“海尔模式”,能不能成为中国企业转型的一种典范?
关键字:企业转型,互联网,挑战,科斯定理

自2014年海尔集团总营收首次突破2000亿元后,2015年海尔就将重点放在了加快孵化“小微”企业上。所谓小微,即鼓励全员成为创客,海尔变身为平台,成为创客作品的集中展示地。今年初,海尔平台上已有183个“小微生态圈”,6万名员工在上面“创业”……作为传统企业中的领军者,海尔一路走到今天,其持续向上的轨迹,能否成为摸索中的中国企业的一个路标? 由张瑞敏一手打造的“海尔模式”,能不能成为中国企业转型的一种典范? 本次复旦文汇管理圆桌论坛上,三位管理学专家分享了各自的观点。

翻看历史,从上个世纪80年代开始抓质量到品牌到国际化,到现在网络化这样的一个历程,其实海尔一直在寻求变革。因此,从某个角度来看,海尔管理上的颠覆,并非是对自身过往历史的颠覆,而是对我们经典管理理论的颠覆。从转型路径来讲,我认为还是一种延续性的拓展。

海尔冲击了管理学理论

记者:如何界定企业的转型? 企业的转型大致有哪些方面的内容?


黄丽华:转型(Transformation)一定是跟变革 (Change) 联系在一起的,相较而言,前者更为彻底。一个企业的转型往往包括八个方面,从战略到组织、人、产品、流程、绩效与激励、文化,甚至资源,都跟以前发生了变化。如果是组织变革的话,可能只是某一个方面,比如只是人力资源,或只是战略。但是转型一定是比较全面的,一个企业的方方面面都随之发生变化,而不只是单一方面的变革。

企业转型,战略先行。战略变了,企业的使命、文化都会随之改变。转型中的海尔正是如此。我们可以看到,随着海尔战略转型,其使命、文化、组织形态、员工,直至资源都发生了变化。以使命和文化为例,今天海尔的使命是“我的生活智慧,你的智慧生活”,这已经与以往完全不同。海尔的“双创”文化,30多年来能够不断引领海尔的进步。


彭贺:企业转型,按照业务层面来看,一是并购转型,比如浙江的宋城演艺收购直播平台“六间房”之类。这种转型方式效率最高,但接下来会面临业务如何整合的难题。二是退出转型,比如IBM出售PC、低端服务器业务,企业出售那些与未来战略方向不吻合的业务。三是企业全面转型,这是企业基于对变化的环境考虑做出的战略调整,这一类转型缓慢而激烈。四是创业转型,企业进入新的业务领域,通过创投方式或者成立独立的事业部发展全新业务。

记者:海尔最近一次的转型动 作很大,对业界造成不小的冲击,各位如何评价?


苏勇:我认为,海尔本轮转型对传统管理学理论、经济学理论形成了冲击,甚至是颠覆。海尔现在的小微组织,有的是自成一体完成所有生产工序的。我认为这种做法,某种程度上是对亚当·斯密的分工提高效率理论的一种颠覆。

经济学理论中有个著名的科斯定理,其核心内容是:企业产生的必要性,在于成立一个组织,用交易费用比较低的内部交易来取代交易费用比较高的市场交易。但现在,海尔正在逐步用市场化的连接取代内部交易,实际上是内部的市场化运作。比如张瑞敏将在册员工变成在线员工,解除传统的雇佣关系,借助互联网,使企业与员工通过市场方式相连接,以市场竞争的方式降低交易费用。

比如在组织架构上,海尔今天实行的这种“小微化组织”,实质上就是企业结构扁平化,去掉中层管理,“人单合一”,把每个员工和市场直接连接起来,促使他们去关心整个组织的生态,从而在根本上治愈让人头痛的“大企业病”。

再比如人力资源,转型后,海尔的每个员工都成了自己的老板。海尔通过企业内部市场化的结算方式,充分调动员工的积极性,真正让员工做到自我驱动。这种模式,颠覆了既往的人力资源管理理论,或许更加适应现在年轻人的工作状态。


黄丽华:我觉得海尔现在的转型是属于一种延续性的拓展。这种延续是基于它原先的产品,然后再进行拓展,特别是进行产品的互联网化拓展。

海尔原来是做白色家电的,现在它的转型是围绕终端产品的用户使用场景构建起来的。转型后,海尔今天的每一款产品,都能成长为一个服务于用户的产品系统,最终走向一个产品的特定生态体系。比如冰箱,本身只是个硬件,但如今的智能冰箱都嵌入了微电脑、感知系统等,将“硬件”和“软件”结合了起来,并增加了“互联部件”,使硬件产品自己直接与互联网相链接,可搜索、可追踪,使冰箱这个产品与电商相连、与使用者直接交互、通过App与主人相连。如今年轻的消费人群,购买习惯都是先上网再购买。未来如果一款产品在互联网上毫无痕迹,必然会被淘汰。

最后,海尔关注用产品的人,即用户,并通过人性化的产品设计为他们提供服务。比如让冰箱记录用户每天所拿走的食物量,甚至计算拿走的卡路里量,当冰箱感知某件物品需要预定时及时通知用户……这些功能,都是在设计之初就充分考虑到了用户的使用场景。

我认为,为了适应这种产品的延续性拓展,海尔才有了企业管理和运营上若干的变革和转型。翻看历史,从上个世纪80年代开始抓质量到品牌到国际化,到现在网络化这样的一个历程,其实海尔一直在寻求变革。因此,从某个角度来看,海尔管理上的颠覆,并非是对自身过往历史的颠覆,而是对我们经典管理理论的颠覆。从转型路径来讲,我认为还是一种延续性的拓展。


彭贺:海尔组织结构的改变也非常彻底。传统企业的组织结构是正三角形的,海尔以前也是。但现在,海尔已经将“正三角”改变为“倒三角”模式———普通员工到了组织结构的最上层。企业现在完全是扁平化的平台运作模式,“创客”、“小微”等都是小团队运作。海尔员工也发生了转型,只有“创客”、“小微主”、“平台主”三类角色,提倡“人人是创客”的组织模式。海尔对“创客”、“小微”进行激励、考核,不再仅仅评价其经营业绩,而加入网络价值指标。这种在组织架构上的不断创新探索,非常大胆。


我们应该向海尔学什么

海尔的转型重新定义了四个角色或关系:一个是重新定义了“员工”,把以前被动听命的员工,变成“自燃型创客”;二是重新定义了“管理者”,从发号施令的角色变成“服务平台的搭建者”;三是重新定义员工和管理者之间的关系,让相互博弈变成合作共赢;四是重新定义了员工和企业之间关系,由员工提供服务、企业发放工资,变成员工提供服务、顾客提供费用,实现“我的价值我创造,我的增值我分享”。


记者:海尔的转型对我们有什么启示?


黄丽华:我觉得主要有三点。

第一,“硬件+软件+互联+用户”的四层叠加形成了一个强大的产品系统,再拓展开去,则可以形成一个产品生态体系。仅以冰箱为例,这一个产品就可以互联许多产业,如电子商务、各类食物的供应商、电视、广播等等,形成一个为用户服务的生态体系。

第二,用户思维。从“客户”到“用户”,这是一个本质上的转变。“用户思维”的本质是,当我们在设计产品时,其实是在设计用户的使用场景,是站在用户角度上去了解他们的需求,去与他们互动,并且给用户赋权、赋能,给用户一个平台去表达他们的情绪和需求。这样,企业才有可能基于用户的需求快速迭代,不断扩充产品线。

第三,以团队为核心的组织运行机制。如今市场变化太快,能否快速响应市场,取决于企业团队是否快速高效。有人认为,今天的国有企业做互联网很难成功,为什么? 是机制没有给团队赋予足够的权力,使之能快速响应市场。互联网企业基本上都是团队化运作,产品需要根据用户的需求不断快速更新、升级,这种速度和效率,在国企现有的运营模式下很难做到。这一点,海尔的组织运行机制有可学习之处。如何把僵硬的组织变成一个有机的整体,而有机体里的细胞则是一个个的小团队———给小团队赋权赋能,使其充分发挥潜力和能量,是很多企业亟待解决的问题。


苏勇:管理学一直有这样一句话:管理无定法。海尔做这种“小微化”的探索,应当肯定它是一种非常有益的企业探索转型的类型,尽管它还不能作为一种唯一的模式或者典范。在当今企业竞争日益激烈的情况下,像海尔这类大规模制造企业千方百计避免“大企业病”,提升组织应对市场的灵敏度和竞争力,更好激发员工积极性,这种努力,值得所有公司借鉴。

随着科技的进步、消费者需求的转变,中国的企业都面临着转型的问题,但如何转,其实是没有一种统一模式的,大家都在摸索着前进,因地制宜,因时制宜,因事制宜。学海尔,一是学不断进取的改革精神,二是学克服大企业病的组织变革,三是学“人单合一”,将每一个员工和市场相连接。


彭贺:海尔的转型重新定义了四个角色或关系:一个是重新定义了“员工”,把以前被动听命的员工,变成“自燃型创客”;二是重新定义了“管理者”,从发号施令的角色变成“服务平台的搭建者”;三是重新定义员工和管理者之间的关系,让相互博弈变成合作共赢;四是重新定义了员工和企业之间关系,由员工提供服务、企业发放工资,变成员工提供服务、顾客提供费用,实现“我的价值我创造,我的增值我分享”。


记者:海尔的转型,专注于如何更好发挥人的因素,这点给人印象非常深刻。


苏勇:我认为张瑞敏的企业家精神,非常值得广大企业经营者学习。知名企业转型,伴随的是外界高度的关注,因此压力会很大。而张瑞敏勇气可嘉,并且有着对世界经济形势变化和企业发展趋势极强的感悟。

张瑞敏今年68岁,他选择变革的时候,我去采访过他,他说:“对我来说最大的考验是,一方面我要做这么大的转型,另一方面,还要维持海尔的利润不下降,甚至不降反增。”海尔能够有今天的影响力,张瑞敏应该可以说是功成名就了,但他仍愿意大胆追求革新。他说,没有永远的企业,只有时代的企业。这句话让我相信他是有理念支撑的,所以他不断地去探索,主动拥抱变化,这点我非常钦佩。

企业家”entrepreneur”一词是从法语中借来的,原意指“冒险事业的经营者或组织者”。衍生至今,就是指不断地创新、不断地探索。互联网时代,一切都在快速地迭代更新,企业如果不主动拥抱变化,很快便会被淘汰。柯达、诺基亚这样鲜活的例子就摆在眼前,企业经营者们应时刻引以为戒。


黄丽华:人始终是企业最核心的要素。转型能否过程,是否有类似张瑞敏这样有思想、有前瞻的企业家,是非常关键的要素。2012年的时候,张瑞敏提出了海尔要做网络化的战略,那个时候大家都知道互联网,也觉得将来人的行为会改变,尤其是消费者的行为会改变。但是多数企业家并没有把这样的认识,真正跟企业的实践结合起来,而张瑞敏做到了。我觉得如果没有张瑞敏这样的领导者,也不会有今天的海尔。


彭贺:能不能激发员工活力,是转型成功与否的关键。通过组织架构的变化,对一线员工进行“授权赋能”,这样做意味着为了追求企业的整体利益,需要给予员工更多参与决策的权力。

中国企业转型路在脚下

随着科技的进步、消费者需求的转变,中国的企业都面临着转型的问题,但如何转,其实是没有一种统一模式的,大家都在摸索着前进,因地制宜,因时制宜,因事制宜。学海尔,一是学不断进取的改革精神,二是学克服。


记者:中国企业转型面临着哪些挑战?


彭贺:第一,思想观念上转型。比如很多老企业的领导者,甚至连微信都不会使用,如何才能有转型的想法? 第二,是人才的储备,要使用有创新思维的人,仅仅依靠原有的人员很难成功。第三,领导力问题,企业领导者是不是具有洞察力和掌控力。第四,组织架构上必须创新,当新业务和旧业务发生冲突时,最好要分开来。


黄丽华:企业要跟上时代的潮流甚至引领潮流,就必须去学习。

中国企业的互联网化转型,没有一个现成的模版。即便是学习海尔,也应该是学习它的某些超前的概念,比如跨界的思维。企业如果是以用户为中心,就必须要有一种跨界的思维,才能够去做好互联网化的转型。此外,企业还需要具备互联网思维,比如产品和业务的快速迭代等。

其次,企业转型的挑战之一,是如何处理好增量与存量的关系。企业不可能一下子丢掉已有的东西即存量部分,去做完全新的东西。比如,员工方面,有老员工和新员工;客户方面,有老客户和新客户,会碰到如何平衡利益和再分配的问题。转型还涉及到各类资源的矛盾和冲突,企业要学会平衡和化解这种矛盾。


苏勇:企业转型中,平衡各方利益至关重要,它直接关系到转型的成功与否。其中的关键,是要找到各方利益的共同点。对员工而言,就是如何激励的问题。

海尔转型适应当今互联网时代员工心态。有研究证明,越是年轻员工,越希望从事有挑战性的工作。而且在大众创业、万众创新的形势下,员工都有着创业的愿望,年轻员工尤甚。因此海尔的“企业平台化、员工创客化”的理念及配套做法,顺应了员工心态,也使得员工利益通过自身努力得到优化,而企业也通过这种变革提升竞争力。

相对而言,传统国企面临的转型难度更大。国企转型,激发企业家精神很难,所以需要不断改革,混合所有制可能是一种有效探索,国资委刚出台的员工持股政策也是一种探索。此外,要真正实行企业家从市场选聘,不能用管干部手段来管企业家。

需要指出的是,对于海尔转型,我们也要看到可能存在的问题。比如“小微化”确实产生了良好的效果,但其实不少员工感觉还是蛮失落的。为什么?因为没有雇佣关系,员工失去了归属感。不仅如此,给管控也带来极大的难度,员工的凝聚力、向心力有可能会降低,竞争性强了,合作精神也会有可能降低……这都是今后可能遇到的问题。


记者:如何衡量企业转型是否最终成功?


彭贺:转型是一个不断推动优化的过程,即便是海尔的转型,也还在路上。如果一个企业形成了新的竞争优势、在业绩上也获得了预期的成功、内部组织架构也相对稳定清晰,可以说它的转型暂告段落。


苏勇:中国企业转型的路径还在不断摸索中。就制造型企业而言,提升技术含量、提升产品附加值、真正激发企业活力、国有和民营企业机会均等、政府简政放权等,都有待进一步提升。


黄丽华:我觉得,今天企业的转型,很重要的背景就是互联网,所以说企业的转型是否成功,至少要具备三大特征。

第一,充分发挥了互联网的价值。即要充分利用互联网等IT技术,连接各类相关利益的人、连接产品和服务以及用户的使用场景,发挥信息系统的能量。

第二,企业管理、运作各环节都实现了互联网融合。即实现产品与服务的闭环化、用户的在线化、业务流程的信息化、合作经营的网络化。

第三,也是最核心的,企业要创造新的价值。这包括企业是否用新的方式、方法向市场和用户提供新的产品和服务内容?企业是否形成了新的成本结构、即用更低的成本向市场提供产品和服务?企业是否为用户提供了新的体验、及是否让用户感知到更快、更便捷、更省钱、更有趣? 如果一个企业只是为了转型而转型,那是没有意义的。

相关内容
视频
关于我们
关于复旦商业知识(FBK)
复旦商业知识(Fudan Business Knowledge,简称FBK)是传播与分享创新型知识产品的综合媒体平台,由复旦大学管理学院商业知识发展与传播中心创建。
以“思维构架未来”为核心理念,依托复旦大学丰厚的学术底蕴,FBK致力于通过其原创报道和整合资讯服务,深入解读当下商业热点,转化学者研究成果,与商业菁英和社会公众分享国际国内先进的管理思想与实践经验,发现中国本土商业新生力量;同时亦重视社会责任意识与人文修养的全面提升。
FBK旗下平台包括:FBK在线(bk.fudan.edu.cn)中、英文频道,iFBK移动互联平台,FBK TV节目及衍生出版物,《管理视野》杂志,“复理学堂”以及复旦管理案例库等。
其中,iFBK微平台囊括安卓及iPhone/iPad 应用、微博、微信公众账号等多种传播方式,针对移动用户量身设计精品内容,带来革新性的阅读体验。
《管理视野》杂志是新一代的商业管理读本,由复旦大学管理学院和中国管理研究国际学会(IACMR)联袂出品,秉持“管理推动中国进步”的理念,促进管理思想与实践对话,致力于成为中国管理学界及商界的思想源动力。
复理学堂是一个在线学习平台,包括对学生和校友开放的预备课程、第二课堂等,以及为企业人群定制的移动学习课程。
关于商业知识发展与传播中心(KDCC)
商业知识发展与传播中心(Business Knowledge Development and Communication Center,简称KDCC),是创新型的综合性知识产品研发、出品与传播机构,由复旦大学管理学院于2010年创立。
KDCC以“传播管理思想、分享实践智慧”为宗旨,致力于成为学院、企业及社会各界人士的沟通桥梁,联结并吸纳社会各界最优势资源,促进前沿管理理念与当下商业实践的对接与融通,并成为社会公众分享商业思想与企业经营智慧的终身学习平台。
KDCC分享资源:
复旦商业知识(FBK)平台:无边界的网络商学院、随时随地的在线学习;
案例开发与研究:以发展中国本土化案例和促进中外商学院案例教学与科研交流为愿景,提供案例线索、资金支持、数据协助、版权推广管理等案例开发服务,同时为本土企业的成长及海外企业在中国市场的发展提供有实践指导意义的借鉴。
FBK学术顾问
薛求知:
复旦大学管理学院企业管理系教授,主要研究方向为企业国际经营、跨国公司管理(战略、营销)、企业集团、国际商务管理、大公司变革、集团的管理和控制以及欧洲企业研究。对管理学与经济学、社会学交叉的一些跨学科问题也有较大的兴趣。
蒋青云:
复旦大学管理学院市场营销系主任、教授,主要研究方向为营销渠道、组织间营销、市场营销理论,及中国企业营销战略。
胡奇英:
复旦大学管理学院管理科学系教授,主要研究方向为供应链管理、商业模式,及服务管理。
徐 莉:
复旦大学管理学院财务金融系副教授,主要研究方向为公司金融、金融市场,及金融机构。
孙 霈:
复旦大学管理学院产业经济系副教授,主要研究方向为公司治理、产业组织、产业政策,及战略管理。
KDCC团队
主任: 于保平

复旦商业知识主编: 程亚婷

课程开发总监: 王颖颖

运营与推广总监: 陈颖燕

编辑: 潘琦 黄漪 黄颖 宋旸

案例研究员: 陈扬波 杨华颖

视觉设计: 戴云

行政: 马晓楠

欢迎关注FBK - 复旦商业知识
官方网址: http://www.bk.fudan.edu.cn
官方微博:(新浪) http://weibo.com/fudankdcc
官方微信:公众号“复旦商业知识“
APP下载:
联系我们
编辑部
上海市国顺路670号复旦大学管理学院李达三楼615室
电话:8621-25011379
新浪微博:http://weibo.com/fudankdcc
腾讯微博:http://t.qq.com/kdcc_fudan
案例中心
电话:8621-25011388
Email:caseinst@fudan.edu.cn
读者服务:
电话:8621-25011378
Email:bkservice@fudan.edu.cn
市场合作
电话:8621-25011387
Email:bk@fudan.edu.cn
合作伙伴
版权所有
版权所有
复旦商业知识在线网站(包括移动终端)的所有内容,包括视频、文章、图片等均由复旦商业知识在线www.bk.fudan.edu.cn拥有版权或由内容合作伙伴授权提供,未经复旦商业知识在线书面许可,对于复旦商业知识在线拥有版权和/或其他知识产权的任何内容,任何人(包括博客及个人空间)不得复制、转载、摘编或在复旦商业知识在线所属的服务器上做镜像或以其他任何方式进行使用。一经发现,本网将依法追究责任。
复旦商业知识在线社区,以及评论问答的内容(包括文章、问题及问题回答等各种形式的内容)版权由内容发布者所有,未经内容发布者许可,对于发布者拥有版权和/或其他知识产权的任何内容,任何人(包括博客及个人空间)不得复制、转载、摘编或在复旦商业知识在线所属的服务器上做镜像,或以其他任何方式进行使用。
复旦商业知识在线严禁内容提供者复制、转载、摘编或以其他任何方式在复旦商业知识在线评论或社区中发布了他人拥有版权或其他知识产权的内容,严禁一切侵犯他人的版权或知识产权的行为。
凡复旦商业知识在线、社区或移动终端内容中注明“来源:XXX”的文/图等稿件,转载出于传递更多信息之目的,并不意味着赞同其观点或证实其内容的真实性。
转载声明
1. 已经本网站协议授权的媒体、网站或获得书面授权的第三方,在引用、下载或转载使用时必须注明“稿件来源:复旦商业知识在线BK.fudan.edu.cn(XX频道)”字样,违者本网将依法追究责任。
2. 本网站内容中涉及复旦管院内外专家学者人物的观点和著作,引用、下载或转载中如有使用需做出和本网站一致的标注,不得随意隐匿、修改。
3. 本网站以下内容亦不可任意转载:
a. 本网所指向的非本网内容的相关链接内容;
b. 已作出不得转载或未经许可不得转载声明的内容;
c. 未由本网署名或本网引用、转载的他人作品等非本网版权内容;
d. 本网中特有的图形、标志、页面风格、编排方式、程序等;
e. 本网中必须具有特别授权或具有注册用户资格方可知晓的内容;
f. 其他法律不允许或本网认为不适合转载的内容。
4. 转载或引用本网站内容必须是以知识性或资料性公共免费信息为使用目的的合理、善意引用,不得对本网站内容原意进行曲解、修改,并自负版权等法律责任。
5. 转载或引用本网内容不得进行如下活动:
a. 损害本网或他人利益;
b. 任何违法行为;
c. 任何可能破坏公秩良俗的行为;
d. 擅自同意他人继续转载、引用本网内容。
6. 转载或引用本网中的专家学者及其他署名文章,请按规定或咨询协商向作者支付稿酬。
7. 对于不当转载或引用本网站内容而引起的民事纷争、行政处理或其他损失,本网站不承担责任。
8. 对不遵守本声明或其他违法、恶意使用本网站内容者,本网站保留追究其法律责任的权利。
网站地图
首页
特写|热点观察|学术发现|产业|人文|TV
热点观察
声音|政经|管理|创业|职场|专栏
学术发现
战略与变革|领导力与组织|市场营销|信息系统|运营|金融/投资|公司治理
产业
科技/创新|零售/流通|时尚/创意|旅游/会展|金融/地产|制造业|可持续|研究报告
人文
读书|管理人生|文化|生活方式
TV
专访|圆桌|公开课
关注FBK
官方网址: http://www.bk.fudan.edu.cn
官方微博: http://weibo.com/fudankdcc(新浪)
官方微信:复旦商业知识(账号BKfudan)
付费会员服务
请输入真实Email下载《管理视野》:
此下载服务仅供付费会员个人研究,本刊保留所有版权,文字和图片未经版权方书面批准,不得以任何方式转发或使用。
联系我们
上海市国顺路670号复旦大学管理学院李达三楼615室
电话:8621-25011379
新浪微博:http://weibo.com/fudankdcc
腾讯微博:http://t.qq.com/kdcc_fudan
读者服务
电话:8621-25011378
Email:bkservice@fudan.edu.cn
市场合作
电话:8621-25011387
Email:bk@fudan.edu.cn
关于我们 联系我们 合作伙伴 版权所有

复旦大学管理学院版权所有  www.fdsm.fudan.edu.cn