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让每个人都享受到科技的乐趣——小米的生长哲学
2016-06-13
作者:苏勇,秦朔
从最初不被外界看懂或者看好,到屡创互联网销售记录,成为移动互联网时代最潮最具代表意义的企业,小米科技一路疯跑,在完成第五次融资以后成为了“全球价值最高的未上市技术公司”。此时距离它成立不足五年的时间。
关键字:风口,雷军,小米,管理模式

创办小米的参照系

Q:2010 年4 月你在创办小米的时候,当时是一种什么样的驱动?

A:我在40 岁之后创办了小米,毫无疑问它结合了我过去20 多年的商业实践和长时间的思考。大家都在谈基业常青, 我就问自己一个问题: 中国有没有百年企业?什么样的DNA能够促使你做成百年企业?我琢磨了半天,发现中国的百年企业非常少,最出名的是同仁堂。研究同仁堂让我获益匪浅。同仁堂有340 多年历史,同仁堂的老祖宗讲过一段话特别好,叫“炮制虽繁,必不敢省人工;品味虽贵,必不敢减物力。”说到底,就是真才实料,干活不偷懒,在过去340 多年的时间里同仁堂力求做到这一点。所以真材实料是百年企业的基石,说简单就是诚信。

有了这一点以后,我开始思考中国产品目前在全球的状况。普遍给人的印象是中国产品便宜,但相对品质偏差。仔细想一想,如果东西便宜,如果你的商业模式和效率跟别人差不多,理论上一定是你的原材料、供应商或者某些环节比别人少。基于这样的思考,你会发现中国大部分的产品做不好,主要的原因出在偷工减料。所以做小米手机,我提的第一个要求是用第一流的供应商,用顶级的元器件和材料,一定要奔着世界级的产品去做。

Q:有一句话叫作“便宜没好货,好货不便宜”,小米的价格做得比较低,这跟同仁堂不同。它能够保证它的原材料、元器件、系统、工艺都是一流吗?

A:智能手机是一个黑盒子,很多人都不知道里面是什么。传统的手机公司拼命砸广告,把广告做得非常唯美,让人感觉产品很好,这是传统的营销方式。我做小米手机,鼓励用户拆机,鼓励专家评点细节,把手机变得透明化。三年以后,小米做成了中国第一、世界前三。如果拿富士康跟其他的代工厂相比,确实贵不少,但是它质量好。用了这么好的供应商,要把东西做便宜非常困难。所以我找到的参考公司是沃尔玛。老山姆在62年前创办沃尔玛的时候,美国零售业的利润很低,必须赚到45% 的毛利率才能活下去。老山姆说我能不能只挣一半,挣22.5% 的毛利率的同时我还能赚钱?他的第一招是在比较偏僻的地方建商店,地理位置好的区域房租贵。第二招,租一个旧仓库,简单改造以后就开始卖东西。所以,想把好东西卖得便宜,你得先采取一些方式让卖东西变得便宜。

沃尔玛给了我很大的启发。最近四五年我又被Costco 震撼了。举一个简单的例子:有一次我跟金山的高管去美国,办完事以后,发现所有的高管都跑去Costco 采购。我就在想,还有什么东西在中国买不到需要在美国买的吗?美国商店卖的不都是中国生产的商品吗?等到他们晚上采购归来,彻底把我给震住了。他们说每人买了两箱东西,但是箱子不够,所以每人又买了俩箱子。还跟我举例子说,超大号新秀丽旅行箱在北京售价大概八、九千元,在美国只需150 美金,合900元人民币,仅仅是中国十分之一的价钱。

我很好奇,也去了Costco,发现出售的所有东西质量非常好,同时非常便宜。Costco的宪章提到,出售任何一件东西只赚1%—14% 的毛利润, 如果超过14% 必须经过CEO 的批准。事实上Costco 是家非常赚钱的公司。所以,我认为要想优质的产品便宜,只有通过大幅度的模式创新,才有机会成功。

在这一点上小米做了什么呢?小米的第一个创新是在产品研发体系的创新,在全球范围内雇佣最优秀的人,找一帮聪明人干,人数不需要多。我坚信一个聪明人的工作量可以以一抵十,有时甚至于相当于50 个人的工作量。比尔· 盖茨就说过,一个非常优秀的软件工程师相当于50—200 个普通的员工。

在小米,我们雇佣全行业最优秀的一帮人,尽量精减团队,只做一两款产品,在单款产品上的投入是同行的5—10 倍。这样一来,我们的队伍规模小,团队的实力却很强,同时我们只做一两款产品,并且每款产品出货量巨大,最终摊在每台手机上的研发成本很低。

第二,我们把传统的市场传播费用,全部改成口碑传播,把用户变成粉丝,口口相传,利用社交媒体放大。

第三,我们把传统的渠道拿掉,零售商拿掉,只做电子商务,甚至只做电子商务营销,这样成本就低了。

在消费电子业一般来说零售价会是成本的2—3 倍,服装业就更夸张了,衬衣是10 倍、20 倍甚至30 倍。这说明我们的流通没有效率。当我把这三样模式构建完以后,我就有机会用世界顶级的原材料、元器件做出好东西,并且只卖到同行一半的价钱。所以我第二个参考的方向是沃尔玛和Costco 的高效率。

第三家我参考的公司是海底捞。有一次我在机场书店买了一本书叫作《海底捞你学不会》。海底捞揭示了什么是真正的口碑。很多人觉得口碑就是好东西,就是便宜的东西,其实口碑的真谛是超出用户的预期,你比用户期待的还要好的时候,你就赢了。

这一点使我们真正想透了商业和客户的关系。客户希望买好的东西,希望买便宜的东西,你希望多挣钱提高毛利率,两者本来就是矛盾的两面体。我们的商业模式希望能跟用户做朋友,我的东西就是成本价,这就是我们的生意模式。你了解就不会跟我们要折扣。

小米的思维模式:互联网思维

Q:最近一两年,但凡谈到互联网思维和互联网模式,大家言必称小米,言必称雷军。

A:我对这个问题思考很多,原因很简单,因为我最先创办金山软件,从1988 年金山软件创办到今天有28 年的历史。金山在传统的软件行业,软件行业跟互联网行业走得很近,人才和技术是一样的,只是模式不同。互联网行业第一个颠覆、摧毁的是软件行业。我在1999 年的时候经常整夜睡不着觉,因为我在想互联网来了金山软件怎么办?于是我开始琢磨互联网转型,从1999 年一直琢磨争论到最近,用了15 年时间才完成金山软件的转型。这个过程十分痛苦。

起初我把互联网当成一个工具,后来才一步一步认识到其实互联网是一种观念、一种思想、一种价值观、一种方法论,是一整套的思想体系。当我领悟到这一点以后,在2011 年就出任了金山软件董事长,并在非常短的时间完成了整个金山软件的转型升级。所以到了思考小米商业模式的时候,我非常清晰地意识到它的本质就是互联网思考,所以我到处传播互联网思维。

Q:那到底什么是互联网思维呢?

A:很多人觉得这个互联网思维说了半天,摸不着碰不着,不知道怎么落地。

Q:还有一个说法,说我们也都用了雷军说到的方法,为什么在我们这儿不见效?

A:互联网思维是一个很复杂的体系,为了大家便于理解我把它总结成两条,第一条是互联网七字诀——“专注、极致、口碑、快”。第二条是参与感。参与感的本质就是群众路线,发动群众,从群众中来到群众中去,相信群众、依赖群众,把用户全部动员起来。很多人看小米,看到的是社会化媒体营销和粉丝经济,但是没有理解小米的实质是在什么地方。事实上是以口碑为核心,第一要做出超出用户预期的产品,第二要为用户吸引提供超出预期的服务,第三还要把用户吸引进来变成朋友,变成自己人。

Q:小米的落地执行,比如MIUI系统每周升级,现在业界也没有人做到。

A:是,所以大家学的都是表面的东西,没有真正了解它的思想核心。如果你全身心把产品做好,不要太黑地宰用户,你很快就会有真正的粉丝,用户就会成为你的朋友。我觉得在传统产业也有很多类似的情况,比如有些民间医生,都有自己的独到技巧,都有巨大的影响力。我觉得核心问题就是你能不能真正做出口碑,这是问题的核心。互联网的核心就是口碑。所以同仁堂的老祖宗还有第二句话,叫“修合无人见,存心有天知”。你这套打法要坚持下去,每个东西货真价实,最后你的用户都成为了“脑残粉”。在这一点上,我觉得大家在做互联网思维转型的核心,真的学习一下我提到的那三家公司。把它们的成功之道结合起来,就已经构成了小米模式最重要的一部分。

小米帝国的商业逻辑

Q:大家很关心所谓的“小米生态”,你能不能讲讲小米生态在投资上的逻辑,以及它们之间的关系?

A:小米的整个商业逻辑就是铁人三项——硬件、软件和互联网服务相结合。我们锁定的三个核心领域就是手机、电视和路由器。

这三个硬件产品的关系是什么呢?最表层的关系,手机可以成为电视的摇控器,电视是手机的显示器,实际上电视本身也是一台电脑。基于这样的思考,我们很早就开始做电视了。路由器是我们创办之初就决定要做的产品,路由器是家里24小时唯一不关机的设备,所以我们把它做成家用的服务器,连接家里的智能设备。

那么,小米的生态到底包括哪些生态?跟我们强相关的生态是哪些?第一个强相关,在电视、盒子、手机、平板上要看内容,这个内容掌握在各个巨头手上,如果不参与,基本上没有太多的内容。所以我们请来新浪前总编辑陈彤,然后设立10亿美金的专项基金。我们投资了优酷、爱奇艺和华策,这是一系列的投资,主要目的是让我们平台型的硬件上有内容,因为客户最终需要的是内容,我觉得这是一条线索。

第二条线索,在有了手机、电视和路由器以后,我需要连接智能设备。所以我们有很强的团队,负责智能硬件的生态链投资。

第三条线索是云服务。整个小米的模式,就是软件、硬件和互联网模式相结合,而现在互联网最重要的是云服务。

所以主要就是三条线索——内容一条线,智能硬件一条线,云服务一条线。

Q:有人说,手机只是雷军布的一个更大的局里面的道具或者是平台,最终他要做成一个入口级的新的商业生态,是不是这样的想法?

A:这一点我在很早的时候讲商业模式就讲过了,腾讯帝国靠QQ 软件构成,我们想创办的公司,就是把手机当平台。其实我们的手机就是QQ,一个大号的QQ。我把手机卖给你,其实我的生意才刚刚开始。我觉得这一点是跟传统的手机工厂最大的差别,他们把东西卖给你,你最好就不要再找我。而我正好相反。我希望你每天都用,我们天天见面,这样我才能有衍生收入的机会,否则我这个公司就真的成了慈善事业了。所以我们对于用户的体验、口碑在乎的程度远超同行。我不是为了卖手机,最重要的是获取客户。客户对我们而言至少不反感,要喜欢我们才有机会做更多的衍生收入。我通过一个高性能、平价的智能手机获取了大量的用户群,建立了两个平台:第一个是移动互联网平台,第二个是电子商务平台。

Q:从2005、2006 年你早期做天使投资一直到今天,构建出这样一个完整的思维体系,这一过程是渐进的还是早在十年前你就想明白了?

A:肯定是递进的, 但是有关键节点。从1998 年底到2005 年底,我一直在思考金山软件如何升级转型。我想清楚了几点,一个是成功的要素不仅仅是聪明勤奋,机遇是最关键的因素。我后来解释成“台风来了,猪都会飞”。还有就是顺势而为,我觉得这一点很重要,这是很多年轻人不一定想通的问题。有很多优秀的年轻人,他们很聪明、勤奋、死磕到底,但是对于大势的判断不够,因此成功不了。这是我想清楚的第一个核心结论。

第二个结论是关于下一个台风口的。当时的因素是要开3G 了,带宽速度越来越快了,智能手机也要开始广泛使用,基于这个事实,在整个第一代移动互联网拓荒者里,我应该是主力的投资者,投资了UCWEB,2014 年以43亿美金卖给了阿里巴巴。就整个移动互联网这件事情上,我预见了今天整个发展的格局。2007 年iPhone 发力,因为我在做移动互联网,所以对iPhone 极为敏感。iPhone 第一代一发布我就买了20 台送给我20 个朋友一起用。用完以后,我觉得它对于手机行业是一场颠覆性的革命。2008 年9 月、10 月,第一台谷歌手机——安卓手机G1,我找朋友在香港买的,使用后觉得又是一场革命,会重演PC对WEB 的革命。当年的苹果和安卓,我说最终一定是安卓占大头,苹果也不错。因为智能终端对于整个移动互联网影响很大,所以我开始就想做硬件和软件结合的模式,再加上早期我做电子商务,包括对整个商业模式的思考和对项目的思考,于是就想把这些要素结合在一起。

Q:从创办小米到今天,你觉得哪些是属于当年没有预见到的?哪些你做了很大的战略调整?

A:我觉得我比较幸运的是2010 年构想了宏观的布局,这几年的时间做下来远超预期,比我想象的执行要好,执行速度要快,这是我之前完全没有想到的。比如,在我们开始出发做小米手机之后,发现了做米聊的机会,我们觉得米聊是下一个机会。当然我们做了一段时间以后,遇到了腾讯微信强大的冲击,这是一个意外事件。在初期我们想商业模式的时候是没有考虑米聊的,米聊是我们决定做小米之后又碰到的一个机会。所以我跟他们开玩笑说,我说做小米狗屎运,一上来就碰到这样非常好的机会,这是我们的运气。当然也可能跟我们自己过去很长时间的积累是有关系的。

Q:这个台风口你估计还有多少年的时间?

A:移动互联网2010 年才真正开始。我觉得第一波的跑马圈地结束了,第二波刚开始,又有很多创新的公司起来了,比如今日头条一年半时间,有可能对媒体会形成新一轮的颠覆,比如猎豹,2013 年年初做的,年底就上市了。我觉得第二波刚开始,你得垂直、渗透、找准切入点,因为大的东西都被几大巨头抢走了,已经没有什么了。我对移动互联网还是充满了信心。移动互联网还连接另外一个东西,那就是智能设备。所以我觉得小米很幸运出生在一个伟大的时代。小米之所以发展这么顺利,就是形势比人强,就是台风好,我说不是我雷军多厉害,也不是小米公司多厉害,我们就是一头站在台风口的猪。

Q:在台风口可能把猪吹上天了,但是掉下来一看还是一头猪。

A:不能飞你就摔死了,猪还是猪。在这一点上我们非常重视这个时代给我们的基因,我有时候甚至在想,小米的成功是依托于中国改革开放30 年的红利,为什么?中国是一个制造大国,过去30 年提升了制造能力,提升了工程和研发实力。随着中国经济的发展,也提升了资金的实力,所以小米能在这个时点上大放光芒。

小米的管理:超级扁平化团队


Q:回到公司内部管理,现在小米给人的印象是管理非常扁平,也不经常开会。你如何去平衡一家具有互联网思维的企业的灵活性、快速响应以及传统企业强调的管理流程化、制度化和体系化?

A:小米创办不过四五年时间,就制度化和流程化而言,跟传统企业相比这是我们的弱项。但是小米倡导的是什么呢?倡导的是去管理化,就是抓住问题的本质——怎么找到最优秀的人,怎么找到责任心强的人,怎么让这群人配合起来,怎么用少的人使我们的核心团队能够在第一线指挥战争?绝大部分的互联网公司都有点游击的模式,就是小团队,快速反应,然后扁平化,快速决策,我觉得这些都是互联网的特点,互联网使得各个业务衔接在一起异常容易,所以小米也是几十个上百个小团队在转。

Q:小米的管理模式,跟金山相比你觉得有很大的变化吗?

A:非常大。小米在追求超级扁平化。超级扁平以后,我们每一个合伙人都了解所有的细节,所以基本上很少用会议的形式,也不用PPT,也不做报告,因为每件事情你都了解。最早我们做米聊群,所有事情都是在群里解决,后来在微信聊,这一套都是我们最早做的。

Q:你又要做小米,又要做金山,还做那么多的投资,时间分配管理上能够很好平衡吗?

A:我觉得全部让我自己管那肯定会死人的。小米是我们8 位联合创始人大家分工协作来管,金山也有很强的团队在管。

Q:8 位合伙人如何保持沟通?

A:我们每周一晚上大家一起吃盒饭,主要是为了解决协同,因为我们在不同的楼层,甚至不同的办公区上班,大家找一个时间聚一聚吃个盒饭,不是很正式的。

Q:传统的企业特别注重管理层一起做规划、做预算,然后把预算分解。

A:金山也是这样,经常做预算要花3 个月。

Q:现在小米怎么解决这个问题?

A:小米基本不做。因为做了也白做,要把所有的工作尽量简化。最重要的事情就是我们自己管。

Q:你们8 位创始人到今天还都是创业者?

A:不是说创业者,我们提倡去管理化。如果能找到做事情的线索,其实就很轻松。我在办公室放了两个很小的白板,把未来6 个月要做的事情都写在上面了。

所谓的现代管理制度,其实是把简单问题复杂化,复杂到无法控制。在金山的那些年我也下了很大的功夫提升管理,举办干训班、高级干部培训班、培训学院,全部整过一遍。后来我看利润,看怎么能顺天意,严于己,如果你做到这一点,就不需要动员,就不需要洗脑,大家的追求跟你的目标一致。当你能找到有责任心、聪明、能干的这么一群人,你说你管他干什么,充分授权往前冲,弄砸了是我的责任。比如我们说社会化媒体

营销,小米鼓励全员参与,每个员工在网上随便说点什么都代表小米,你说这个多恐怖,但是也没有捅多大的漏子,我们鼓励你随便说,说错了没有关系,说错了再改。

Q:你希望四五年以后的小米会是什么样的情景?

A:我希望能保持一定的风格,在“去管理”的管理风格和传统管理风格中间找到一个平衡点。公司规模越来越大,它需要找平衡。总体来说我们趋向于“去管理化”。


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雷军
雷军,1969年出生于湖北仙桃,小米科技创始人、董事长兼首席执行官;金山软件公司董事长;中国大陆著名天使投资人。
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