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和尚和木梳
2015-08-14
作者:赵付春
随着互联网在不同行业的渗透,其商业模式呈现出一定的规律性,就是大打“免费”牌,直接颠覆行业原有的规则。这表明商业模式的根本逻辑已经发生了变化。
关键字:互联网,战略转型,营销

营销有不同的境界。高超的营销策略总让人眼前一亮,有柳暗花明又一村之感。有一则流传甚广的营销故事是这样的:

流丝公司生产各类梳子,为了扩大经营招销售主管,考题是“如何把木梳卖给和尚?”以10天为限,卖的多者胜出。绝大多数应聘者知难而退,最后只有三个人应试。

十天后,经理问第一个回来的应试者:“卖出多少把?”回答:“1把。”并且历数辛苦,直到找到一个有头癣的小和尚才卖出一把。

第二个应试者回来,经理问:“卖出多少把?”回答:“10把。”并说是跑到一座著名寺院,找到主持说山风吹乱了香客头发对佛不敬,主持才买了10把给香客用。

第三名应试者是位女士,回来后兴冲冲地走进总经理室。没待总经理提问,她就说:“老总,我卖了1000把,不够用还要增加。”总经理惊问:“是怎么卖的?”

应试者说:“我到一个香火很盛的深山宝刹,香客络绎不绝。我找到主持说,来进香的善男信女都有一颗虔诚的心,宝刹应该有回赠作为纪念,我有一批木梳,主持书法超群,可以刻上‘积善梳’三个字做赠品。主持大喜,我带的1000把全部要了。得到梳子的香客也很高兴,香火更加兴旺,主持还要我再卖给他梳子。”

很自然地,流丝公司优先录用了第三名应试者。这位女士果然不负众望,不仅与国内的大寺庙建立了长期的合作关系,还针对不同的寺庙设计和销售出不同种类的梳子,开辟了寺庙这一巨大的新市场。随着各大寺庙香火的蒸蒸日上,梳子公司也逐渐成长为业界翘楚。而她本人由于业绩突出,几年后就晋升为公司的营销总监。

就这样过了十多年。有一天,一位业务人员回来反映说有寺庙业务出现了下滑。问其原因,说是另有一家不知从哪儿来的虔道公司提供免费的梳子。

营销总监一笑置之,说现在一些小梳子公司为了打入市场搞恶性竞争,但不可能长久。因此她号召要稳住阵脚,不要盲目跟进,要进一步加强市场调研,跟踪竞争对手,同时希望产品生产部门加强研发设计,提供材料更加多样化、更加精巧、更加个性化的梳子。

但是到了次年,越来越多的寺庙开始转向这家免费的虔道梳子公司。为了清库存,流丝公司也不得不跟进,实施降价策略。但是免费的冲击实在太大,只两年不到的时间,几乎所有的寺庙,就连最初的那家宝刹都开始转向了,流丝公司的寺庙业务全面下滑,公司出现了重大危机。

总监决定去拜访一下当初那家宝刹的长老,了解究竟。

老朋友相见,长老备了清茶,双方蒲团就坐。

“女施主好久不见,听闻事业发达。此次远道而来,不知有何贵干?”

总监感叹:“人生难免有波折,我听说长老您这边不用我的梳子了,因此我这次来,一是为了静静心,二是还想请长老帮我解解谜:我们双方长期的合作关系,却被一家不知名的梳子公司轻松地破坏了。与免费的公司竞争,是我出道以来从未经历过的,我觉得不公平。”

长老说:“出家人不懂你们商家的竞争,也解不了你的谜团。从佛家看,这也算是缘分吧。我庙与贵公司因缘而聚,缘尽而散。我们非常感谢施主赠送梳子的金点子,帮助我佛光大事业。只是这次取代你们的却不是一家梳子公司。”

总监十分吃惊:“不是梳子公司?!”

长老说:“出家人不打诳语。这家虔道公司确实有些特别。公司牛总不但是个成功商人,也是我佛中人,一位在家修行的居士。他发现我们的梳子需要采购,就说愿意捐助梳子,我们合作做了一个佛学推广微信公众号,香客拿到梳子,只要用手机扫描二维码关注一下就行了。我想,对于寺庙来说,只要梳子质量有保证,其他如款式设计倒不是最重要的。再说他们提供的梳子与你们的差异也不大。虽然梳子采购不是很大的一笔费用,但本寺庙近年来维护扩建确实都需要增加善款。能省下一笔费用,也是极好的。在香客方面,赠送梳子关注微信号,只要自愿,也是能接受的。你觉得他是用免费跟你们竞争,在我们看来,却是一件虔诚信徒所做的善事。”

总监越听越纳闷,接着问:“那这家公司是做什么的呢?”

长老呡了一口茶,说:“他们只是一家互联网公司,据说是提供旅游出行服务的。每次牛总来,总是喝茶谈经,绝不提业务。所以其他的,我也不知道。女施主如果多来小庙喝喝茶,或许能了解得更多。阿弥陀佛……”说到此,长老开始闭目养神。

总监知道自己该告辞了。

老把式遇到了新问题。在互联网年代,平台企业不经意就跨越传统的行业界限,而且常常是以免费的方式,无疑给这一行业带来巨大的冲击。传统企业如何与免费的闯入者开展竞争?这显然超越了传统营销的范畴,著名的“4P”理论,其中一条就是价格。各种营销策略在免费的冲击下全部失效。

确实,传统微观经济学又称为“价格理论”,认为价格携带有供需双方的全部信息,消费者和企业通过价格作出反应。但它没有讨论的是:当价格为零时,它传导出何种信息,对企业来说意味着什么?从传统经济环境过来的人们一下子很难理解和接受免费的观念,很多人拒绝承认现实,认为应该用法律来禁止此类“不正当竞争”的行为。

随着互联网在不同行业的渗透,其商业模式呈现出一定的规律性,就是大打“免费”牌,直接颠覆行业原有的规则。这表明商业竞争的根本逻辑已经发生了变化。

《连线》杂志前主编克里斯•安德森为此专门写了一本书《免费:商业的未来》,对免费现象作了深入的剖析。他提出3大免费模式(直接交叉补贴、三方市场、免费加收费),列举了50个免费的商业模式。从流丝公司的案例来说,它不小心进入了互联网平台公司交叉补贴的范围。但是作者似乎没有回答这样一个问题:对于传统经济环境下成长起来的企业,如何应对免费的挑战?

对流丝公司来说,面临的基本选择可以有两条:竞争或合作。一是迅速与虔道公司取得联系,以公司在木梳方面的生产优势和规模,与之讨论结盟事宜。争取虔道公司能从本公司进货,进而持续分享这一寺庙梳子市场。

二是自己成立互联网公司或与虔道公司的竞争对手合作,与虔道的跨界“打劫”行为进行对抗,通过商业模式的创新,对公司进行全面的变革。

但是,对传统企业来说,无论哪种策略,都需要从根本上作出变革。因为企业的整个生产营销体系是围绕着传统工业社会组织起来的,对互联网经济所要求的扁平化、民主化、开放式的组织有着不小的距离。

当然,这听上去已经不是一个营销故事了,而将是一个公司战略转型的故事。


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赵付春
上海社会科学院信息研究所副研究员
研究方向:IT商业价值、创新管理
2010年7月毕业于复旦大学管理学院,获管理学博士学位。近年来在国内外期刊上发表多篇论文。出版专著《企业双元性创新能力的多层次构建》。
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