教育事业统计培训
学会“傻瓜和饥饿”
2015-07-02
作者:席酉民
学习不是口号,而是行动、本能和习惯。真正的组织学习仅有号召是远远不够的,而是要形成组织内学习的机制和文化,甚至包括必要的基础设施,如促进知识共享、互动和碰撞的知识管理设施和环境。
关键字:组织学习

我们生活在一个奇特的社会,很多人因吃得太好得了富贵病,难以饥饿;另外,网络和搜索技术使知识获取日益便捷,从过去恐惧无知,到现在害怕知识太多陷入迷茫,想傻也不容易。然而,乔布斯却告诫我们,要“保持饥饿、保持愚蠢”!在一个想傻想饿很不容易的社会,要生活的幸福、明白和有竞争力,我们需要学会“傻瓜和饥饿”。换句话说,就是如何使学习成为本能或习惯?

当下社会,这似乎很有挑战,就个人而言,只要保持警觉和自省,对组织而言却很困难,组织常因各种隔阂和羁绊陷入僵化,惰性十足。即使解决了动力问题,还需形成学习的机制和技能。

学习本是一种个人行为,当将其与组织嫁接,便具有了集体特征,且演化出了与个体很不同的学习行为。如组织中的个人在学习是否必然意味着组织在学习?组织怎样才能促使和繁荣个人学习?个人学习如何与组织发展需要相融合?等等。将“学习”与组织连接起来源于西蒙(H. Simon,1953), 他认为政府组织重组的过程即是一种学习的过程。而希尔特(R. Cyert) 和马奇(J. March)则更进一步,他们在《商业组织的行为理论》一书中把组织学习列为探讨组织理论的基本概念。20 世纪八九十年代掀起了关于组织学习的热论,组织学习的研究也从心理、政治、经济、社会和文化等多方面铺开。而让其在实践界普及的功劳应记在美国学者彼得•圣吉(Peter M. Senge)的身上,他在其畅销著作《第五项修炼》(The Fifth Discipline)中提出了学习型组织(learning organization)的概念,强调面临剧烈变化的环境,组织应力求精简、扁平化、弹性、终生学习、不断自我再造组织,以维持竞争力。认为知识管理是建设学习型组织的最重要手段之一。并发展了广为流传的学习型组织五项要素:

1 建立共同愿景(building shared vision):公司透过愿景可以凝聚上下的意志力,形成组织共识,使大家努力的方向一致,也使个人乐于奉献,为组织发展目标而奋斗。

2 团队学习(team learning):团队智慧应大于个人智慧的平均值,这样利于做出正确的组织决策,通过集体的思考和分析,可以找出个人弱点,强化团队向心力。

3 改变心智模式(improve mental models):组织的障碍,多来自于个人的旧思维,例如固执己见、本位主义,唯有透过团队学习,以及标杆学习,才能改变心智模式,有所创新。

4 自我超越(personal mastery):个人有意愿投入工作,精于工作的专业技巧,一般自我超越源自个人与愿景之间的“创造性张力”。

5 系统思考(system thinking):透过信息积累,掌握事件全貌,即可避免见树不见林。

所以,培养综观全局的思考能力,有助于理解事物的前因后果、发展的来龙去脉,便于抓住问题的本质。

组织学习和学习型组织概念已被大家广为接受。那么,如何处理好组织学习与个体学习的关系?怎样协调个人、团队、组织和组织间不同层次的学习?如何将各类学习对准组织目标,使组织真正成为学习型组织?

阿吉利斯(C. Argyris)、熊恩(D. Schon) 两人的观点很有启发意义,他们在《组织学习:行动理论之观点》(1978)一书提出了“行动观点”,认为组织学习的意义在于“促进组织长期效能和生存发展以及回应环境变化的实践过程中,对其根本信念、态度行为、结构安排所作的各个调整活动”,“这些调整活动是借助正式和非正式的人际互动来实现的。”

学习不是口号,而是行动、本能和习惯。真正的组织学习仅有号召是远远不够的,而是要形成组织内学习的机制和文化,甚至包括必要的基础设施,如促进知识共享、互动和碰撞的知识管理设施和环境。

我的学生有几位在宝洁工作。我发现,在宝洁好员工不只是按岗位要求完成本职工作,而是要在工作中创造新的流程或方式。公司每年还会组织研判所有流程或方式,淘汰落后的,增添新创造的。另外,公司还会聘请第三方研究其与本领域先进公司的差距,作为下一年度的奋斗目标。这几个通俗而简单的环节构成了一个促进组织学习和创新的机制,使他们保持“傻瓜和饥饿”,从而持续学习和创新。

当我问已是海尔轮值总裁的学生,“你们压力最大的工作是什么?”他们说是参加企业周末案例研讨会,即部门间轮流就企业发展有关重要问题开展案例研究,上会报告并接受老总的点评和各部门的评头论足。分析了会议内容和过程后我恍然大悟,案例研讨会其实是一种非常有效的组织学习机制,不断推动新概念、新模式、新实践在海尔诞生,我将其总结为以下几个环节:

1 了解该领域最新的理论;

2 分析该领域国际上的最优实践;

3 研究企业在该领域的问题;

4 提出解决问题的方案;

5 仔细分析实施方案企业内外需要处理的各种合作关系及如何消除障碍。

这几个环节看似简单,其实迫使所有参与者从理论、最优实践、自身问题、方案研讨、实施落实多个方面深入学习和研究,并通过赛马使这种组织学习机制更加有效。

如何构造能够自发自动的组织学习机制和环境是一个非常复杂的问题,但以下几个方面恐怕是其不可缺或的重要构件:

1 分析形成明晰的组织愿景和使命;

2 构建支持学习的平台和营造交流创新的文化;

3 强调自组织和自我管理;

4 鼓励团队合作和研究型工作;

5 保持开放的心态和包容的胸怀;

6 坚守有反省的行动和有克制的自信;

7 管理哲学上坚信只有更好没有最好的信条。




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席酉民
西交利物浦大学  执行校长
席酉民,教授、博士生导师。现任西交利物浦大学执行校长、西安交通大学副校长、英国利物浦大学副校长。陕西MBA学院常务副院长;曾任西安交通大学城市学院院长。
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