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教育事业统计培训
烦恼即菩提(二)
2015-07-02
作者:周长辉
很多民营企业家不知道问题的根本出在自己身上,总是以为:胜在己,败在人。若使他们改变, 有时需要一点点拨,也需要一点悟性。这个转变的过程,用佛教的语言,叫做破执。
关键字:自我反省

去年下半年,南方一家很大的地产公司,因为眼见着事先确定的到年底实现800 亿指标(几乎翻番前一年的指标!)的计划有极大的可能要落空,便请我去给企业的干部讲课,目的是“要借此提升战略执行力”。在企业老板看来,是企业的干部执行力出了问题。

很多企业家都表示,这样的问题一直困惑着他们。这里所说的“问题”,为了表述清楚起见,让我做个英文标示,是指Problem 。通常,没有问题,意味着顺利。而有问题,则意味着某种麻烦,意味着某种烦恼。

问题通常并不如人们所以为的那样。差别首先即发生在对问题的识别。如何识别问题,决定了解决问题的路径乃至最终的结果。

学术上,我们通常会用归因(attribution)来说明人们在问题识别环节的差别。为了简单起见,在这里我对归因类型进行一下区分。

第一类人,我称之为O 类型,通常会把问题的根源和责任归于他人。这种认知模式可以表达成这样的语句模式:“这个问题不是我的问题,是别人的问题。”在中国文化中,这种模式或许可以被称为:胜在己,败在人。

第二类人,我称之为M 类型,他们在面对问题时,会自觉地寻求与自己的关联,会从自身找责任和根源。这种认知模式可以表达成这样的语句模式:“这个问题是我的问题,至少主要问题在我身上。” 在中国文化中,这种模式或许可以被称为:胜在人,败在己。

对于成长中的中国民营企业家来说,上述的O 类型归因模式,过去曾常见于与客户的关系。经过二十几年的市场经济洗礼,中国民营企业家基本上不会再抱怨客户或者消费者了。客户就是上帝,这样的教条几乎被企业家无条件接受了。至少表面文章一定是这样做的。如今,O 类型的归因在与客户和消费者关系方面不常见了。然而,却依然严重地存在于企业家与其员工的关系之中。

让我们来回顾一下陈邦锐的案例。在上一期专栏文章中,我讲述了几年前我第一次去陈邦锐的企业——浙江天成座椅公司进行访谈调研的情况。陈邦锐当时正在为不能顺利实施精益生产管理体系而头疼。从陈邦锐的表述中,我明白了他对问题的识别和归因。在陈邦锐看来,推行精益生产管理体系的最大障碍是工人们旧有的农民习惯和思维方式。 陈邦锐当时不但感到头疼,也很沮丧,一筹莫展。

这样的案例在很多企业家看来,就是执行力的问题。战略是清晰的,但是执行力不足。很多企业家向我咨询如何提升员工执行力,如开头提及的地产公司。我多年跟踪这家企业,对这家企业的情况非常了解。这家企业的干部其实很尽心、很努力。问题不在于个体经理人的动力和努力,而在于企业制度。一个不合理的组织结构决定了一个不合理的800 亿的成长指标的确立。达不到就变成执行力问题。这本身才是问题。执行力首先来源于结构设计,而这本身已经超出了所谓的执行力的问题,已经是组织和战略的大问题。

简言之,很多民营企业老板的问题是不知道问题的根本出在自己身上。他们总是以为:胜在己,败在人。他们是O 类型的企业家。

然而,O 类型并非不能改变。改变的过程,有时需要一点点拨,也需要一点悟性。这个转变的过程,用佛教的语言,叫做破执。

我与陈邦锐第一次的会谈,就是这样一个过程。

那天,我和卡特彼勒全球采购中国区总经理李志锋先生坐下来与陈邦锐探讨他所面对的问题。首先是陈邦锐的回顾,对问题的剖析与陈述。总之一句话,陈邦锐认为是员工的问题。

于是,我问了陈邦锐一个问题。注意,为了不造成混淆,我用英文标示一下我这里说的问题,是Question,不是前面说的Problem。问正确的Question(问题),是解决问题(Problem)的真正开始。

我的问题是:“你是否想过,你以前采用的是计件工资制。现在你要推行精益生产体系,你仍然采用计件工资。你知道这其中有问题吗?”

陈邦锐一脸茫然。说道:“不明白,请周老师明示。”

我于是说道:“你推行精益生产,是为了发展企业,把企业做大做强。可是这需要一个过程。一段时间内,企业的规模还不能有显著提升。在这个时候,精益生产的好处主要来自成本控制,比如通过节拍生产和物料物流管理,节省了库存,但这样的结果是,老板得益,工人还是按照计件工资制度,非但没有得益,反而会有损失。比方说,原来一个工人可以拿110 个件的工资,而在精益生产管理体系初步生效之后,让他只生产100 个,这等于是你赚钱了,工人却赔钱了,那他们怎么会愿意?”

陈邦锐闻听此语,脸上一怔。半晌,他说道:“看来,症结是我们没有解决好劳动报酬分配。前几天有位冲压班组长向我反映,冲压一个产品要10 分钟,但换模具要半小时,让工人冲压10 个A 产品,然后花半小时换到B 产品,换模具会明显减少他们冲压的数量,他们为什么要换?这么一分析工人不愿意换确实合理。怎么办?”

陈邦锐陷入沉思之中。

我和李志锋都耐心地看着陈邦锐。陈邦锐的这个沉思的过程,是非常重要的。

过了一会儿,陈邦锐说道:“或许我们可以这样转变工作模式。我们有十台冲槽机,有十个工人冲压。我们可以抽出三个工人专门换模具,三台冲槽机空着用来换模具,这样换模具的人能始终换模具,冲压的人能始终冲压。换模具换得多钱越多,冲压冲得越多钱越多。”

李志锋听到这里,提醒陈邦锐道:“你这样做,还是没有解决单兵作业的问题,因为工人的报酬还是取决于自己工作的数量。”

陈邦锐略一沉吟,回答说: “那么,我们可以这样,做一个方案,比如冲压组10 个人,冲压的钱和换模具的钱加总在一起,在这10 个人之间进行平分。另外,在工人基本工资上考虑级别差别,根据技能水平、劳动纪律等分成三个等级。这样,工人就不再以单兵作战来计算报酬,而是通过捆绑使他们集体作战。”

我看陈邦锐尚没有认识到问题本质的意思,便接过话茬,看了一眼李志锋,说到:“据我所知,真正实行精益生产的企业如卡特彼勒,不是采取计件制,而是采取计时制。企业雇佣工人一天8小时,工人做100 件和做1 件拿同样的薪水。道理在于,做1 件还是100 件不是由工人决定,而是由管理者给工人安排的。”

李志锋点头称是,接过话头说:“是啊,卡特彼勒专门有工程师来设计工艺流程,根据客户需求、有效工作时间以及员工技能熟练程度等来计算每个工序的节拍。比如先安排工人做这道工序,节拍5 分钟,今天只需要10 个件,那总共做50 分钟,做完这个,他再去另一道工序,每个工序都有秒表计时。实际上,通过他一天的工作时间也可以推算他工作的数量。”

陈邦锐听到这里,眼睛瞪大了,似乎更加无辜的样子。他说道: “可是,这对于我们这样的小企业,可遇不可求啊。我们原来也想把计件制转到计时制,后来发现不是那么容易转的,这要求我们流水线非常好,流程设计和管理都要到位。我们目前还不具备这样的基础啊!”

听到陈邦锐的话,我和李志锋不约而同地笑了。我说道:“天成现在能否做到像卡特彼勒那样,暂且不说。我们是想引导你转变对问题识别的视角和思路。你现在遇到的问题的实质,是在以老板为核心的高层管理上,而不在中层干部和普通工人身上。为什么工人老想做多啊?因为你的激励机制就导致他拼命做多来挣钱。为什么按节拍生产推行不下去?因为你计算不出精确的节拍。员工做得不到位,首先是你做老板的科学管理不到位。”

李志锋补充道 :“在卡特彼勒,我们的理念是:永远不要把责任推给你的员工。比如,我们让工人一天8 小时完成20 台车,结果工人6小时就完成了,那剩下2 小时我们工资照付。为什么?这是因为我们公司的产能利用不充分,谁决定产能多少,是高层管理者,而不是基层员工。所以不是基层员工的责任,而是高层管理者的责任。”

陈邦锐静静地听着,若有所思。他诚恳地表示: “谢谢你们的开导。我好像一下茅塞顿开。我一直是关注市场比较多,订单多了,忙着督促生产,也不懂什么企业管理,甚至连怎么做计划都不知道。我现在想,我们应该请一些咨询公司帮我们制订战略规划和绩效考核方式等。”

我想,那一次谈话,对陈邦锐的影响是非常大的。他至少是暂时地从一个O 类型的企业家,切换到了M 类型的企业家,开始认识到问题的责任首先可能在自己,开始真正地反省自己。我们常常说学习能力,学习从自我反省开始。天成随后的发展印证了这一点,我有时会对陈邦锐开玩笑说:陈总,你是有慧根的。

什么是有慧根?能虚怀谦下,反省自己,就是有慧根。可惜,南方那家地产公司的老板,直到今天还缺少这样的慧根。



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周长辉
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