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教育事业统计培训
烦恼即菩提(一)
2015-06-29
作者:周长辉
所谓青衫沾雨,也可以说是人生烦恼的过程。然而,沾雨之烦恼,有人则一直烦恼着,有人则把烦恼转化为菩提。
关键字:管理问题

世人皆会有烦恼。较之一般人,企业家和经理人的烦恼也许会更多些。作为一名管理学教授,我常常被企业家和经理人咨询如何解决烦恼。我有幸观察到不同或者类似的烦恼,以及不同的人如何不同地或者类似地解决不同或者类似的烦恼。

几年前,卡特彼勒全球采购(global purchasing)的中国分部请我帮他们深入理解该公司在中国发展本地供应商所遇到的实践问题。这个机缘让我认识了两个人,一位是时任卡特彼勒全球采购中国与韩国区总经理李志锋先生,一位是浙江天成座椅有限公司董事长兼总经理陈邦锐先生。

1992 年,陈邦锐在浙江天台县创业。最初的日子,他的工厂只有12 个工人,靠做一些简单的机械加工维持生计。一个偶然的机会让陈邦锐进入车辆座椅行业,他带领企业,依靠艰苦奋斗精神,用20年时间,把一个名不见经传的小作坊,发展成为一家颇有规模的企业。我认识陈邦锐的时候,天成座椅拥有员工500 余人,年营业收入达到2 亿元,在国内的车辆座椅行业,有一定名气。

当李志锋陪同我从北京专程南下浙江天台见陈邦锐的时候,陈邦锐正陷入到很大的烦恼之中。天成公司五年前就开始与卡特彼勒接触,希望能够成为卡特彼勒这个全球规模最大的工程机械制造商的座椅供应商,可是这么多年下来,卡特彼勒一直在考察着天成,还没有给天成一个订单。这其中最重要的原因是天成的生产作业方式无法保障产品质量稳定。卡特彼勒的采购经理发现,天成采用的作业方式还是传统的计件工资制,而计件工资制使得工人求快、求多却不求精。于是建议天成采用精益生产管理模式,推行节拍生产,通过管理流程保障质量,降低成本。然而,陈邦锐在天成公司推行了很长一段时间精益生产作业和管理模式,却一波三折,效果非常不理想。

从陈邦锐那里我了解到,他曾经下大力气对生产流程和管理模式进行整顿,他把办公室都搬到车间去了,所有物料的发放领取都必须由他亲笔签字。整顿之后,天成的生产作业焕然一新。当时,公司每天下午三点召开生产协调会,以确定每条生产线明天生产所需的物料什么时候备齐。这时,上一道工序会向下一道工序承诺什么时候交付物料,比如冲压对电焊承诺,电焊对喷塑承诺,喷塑对装配承诺,由最后一道工序(装配)来决定最终时间是否合适。如果觉得不合适,装配再一道一道工序往上追溯,看哪道工序可以改进。

抓了一段时间之后,陈邦锐看着已有成效了,便把办公室从车间搬出来,随后,另外一个大项目把他的身子长期锁定在湖北十堰,工厂精益生产的事情慢慢地疏于督促。结果,等他几个月后从湖北回来,他发现工厂的生产作业模式又完全回到了原来那种物料乱放、乱流的状态,精益生产的影儿都没了。陈邦锐说:“我当时都要哭了,花了两年时间,几百万(的培训费)就这样没了。”

是什么原因导致推行精益生产受阻呢?到底是什么情况让陈邦锐那么烦恼呢?我与陈邦锐进行了深聊。下面是陈邦瑞对我讲的:

“我们厂大部分工人是农民,他们干农活养成了一些习惯和思维模式。我最痛苦的是什么?每一次推精益生产,阻力都特别大。最大的阻力就是工人那种习惯和思维模式转变不过来。”

“曾经,我们的员工是趴在地上干活的。以前我要求他们从地上转到台面上工作,一部分员工居然觉得操作不方便甚至辞职不干了。每到农忙的时候,他们会找各种各样的理由回家去忙农活,因为他们觉得让田地荒芜是一种耻辱,我们花了十年的时间才统一8 小时上班时间。这些习惯和思想让我们特别头疼。”

“精益生产说下一道工序是上一道工序的客户,就是我做完以后给你,你做完以后给他,大家协同配合,共同把这个产品做完。我们的工人不这样做,就跟干农活的时候到田里去什么都干一样,在工厂里也是逮到什么做什么一直到把事情做完,养成单兵作业的习惯。”

“精益生产说今天客户需要多少就做多少,做准了。我们的工人没这个概念。这道工序本来做一个好了,他却做十个。我对工人讲:‘先生,只需要一个,其余九个占库存就是浪费。’他却说:‘不是,明天还有用,今天这个做多,明天那个做多,最后还是一样。’”

上面这些话,表明了陈邦锐对其烦恼的感受。因为天成是卡特彼勒所要开发的一个供应商,所以,陈邦锐的烦恼,自然转化为李志锋的烦恼。然而,事实上李志锋的烦恼还不限于这陈邦锐这一处。李志锋的烦恼是什么呢?

就在那一年稍早些时候,李志锋被提升了。卡特彼勒公司任命李志锋担任卡特彼勒第一位国家采购经理(Country Purchasing Manager),专门负责中国区和韩国区。设立这一岗位的动因非常清晰——为了支持卡特彼勒“赢在中国”的发展战略。自金融危机以来,卡特彼勒在北美和欧洲这些主体市场的业务出现明显萎缩,但是亚太区销售额仍保持增长,其中中国市场增长最为强劲。

适应于“赢在中国”的战略方针,在中国的采购工作要上一个新的台阶。然而,让李志锋烦恼的是,国家采购经理是卡特彼勒新设立的一个岗位,卡特彼勒公司高层还没有对这个岗位给予任何清晰具体的岗位职责说明。当时,卡特彼勒在中国共有13 位工厂采购经理(site purchasing manager)和产品采购经理(categorypurchasing manager)。在中国的13 位采购经理由于业务分工,各自只负责与其业务有关的供应商,他们分别向上一级—13 位产品线的全球采购经理—直线汇报。而上一级的13 位全球采购经理分布在世界各个区域,却没有一位在中国。尽管公司对于新岗位没有明确的职责要求,但李志锋知道,自己肩负的担子并不轻。当他接到公司任命书时,公司一位高层经理对自己说了一句意味深长的话:“如果我们在中国不赢,我们全球的失败就从中国这边开始。”

在本文开头,我说“世人皆会烦恼”。若深究,烦恼的人大概可以分为两类,一类是虽然有烦恼但却只能望烦恼而兴叹“如之奈何”的人。对这类人来说,烦恼还是烦恼。另一类人则在产生烦恼之后,想方设法解决它。解决了烦恼,烦恼则不再是烦恼。佛说,烦恼即菩提。这句话即便应用于俗世的作为,也具有深刻的启迪。毕竟,“佛法在世间,不离世间觉”。而在世间,纵观一切积极的进步,莫不是由烦恼驱动改进和创新而致。

烦恼也有大烦恼和小烦恼之分。很多时候,只是烦恼的人不能自觉意识到罢了。陈帮锐的烦恼其实是一个大烦恼,但这个“大”,远不是他自己以为的那样,即只对于他自己的企业的意义。

当我听着陈邦锐讲他的烦恼时,我的内心展开了一些联想。全世界都知道中国是一个转型国家,英文叫做Transitional Economy。转型的表象林林总总,转型的本质也不一而足。陈邦锐所讲的,其实揭示了中国社会转型是一个重要方面,就是农民向现代化训练有素的工人的转变过程。这些转变在哪里发生的呢?又是怎样发生的呢?答案就在我眼前:这位朴素的民营企业家就是这个转变过程的一位推动者,而我自己也已经零距离地接触到这个转变的发生过程之中了。所以,在那一刻,我心里在说:“陈邦锐,如果你这一烦恼能够解决,那么,不仅帮助了你的企业,而且功在社会啊。”

同时,陈邦锐所讲的还揭示了中国社会转型的另一个重要方面,就是如天成这样的企业在从粗放经营向现代企业发生转变。那么,对于这种转型,又是什么力量在推动它呢?答案也在我眼前:李志锋这位卡特彼勒的采购经理所代表的跨国公司就是这个转变过程的推动者。当然,至少在那个时候,李志锋与陈邦锐一样,还没有清晰意识到自己的烦恼的“大”意义所在何处。

我们不能强求这两位以及这两位所代表的世间时人一定明白自己所遇烦恼的“大”意义。企业家和经理人不一定都懂佛所说的“烦恼即菩提”。但是,在此过程中,一念之差,比如或者如心理学所说的PMA 多一些还是NMA 多一些,肯定会产生很大的影响。我曾经在上海浦东游览黄浦江的时候,口占一首七绝:

凭栏沪上眺江烟,难辨游船与渡船。

不觉青衫沾细雨,谁知此意恍如禅。

在这首诗里,“青衫沾细雨”,喻庄周梦蝶的意境,也想暗喻人生的因缘际会,所谓青衫沾雨,也可以说是人生烦恼的过程。然而,沾雨之烦恼,有人则一直烦恼着,有人则把烦恼转化为菩提。在这首诗里,我想表达的是:放眼于世间,人,不论是企业家,还是经理人,抑或是教授,犹如往来江上的船只,哪些人是游船呢,哪些人是渡船呢?渡船,小则渡少许人,大则渡很多人,再大则可渡社会。

作为一位本分的民营企业家,陈邦锐的20 年创业和企业成长过程,已经是一个渡人的过程。作为一位跨国公司的采购经理人,李志锋也在不知不觉中帮助了很多中国本土企业,使这些企业得以有机会嵌入到跨国公司的价值链,获得学习和成长机会。过去,他们在各自人生机缘中,面对无数烦恼,转化了无数烦恼,自己在进步,也在给别人给社会带来进步。

问题是,这一次,陈邦锐和李志锋的烦恼能够再次转化为菩提吗?他们的船还能渡更多的人,渡得更加长久吗?这些,应是我的烦恼吗?


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周长辉
北京大学光华管理学院
现任北京大学光华管理学院战略管理学教授,博士生导师,担任战略管理学系系主任,兼任北京大学国际经营与管理研究所副所长。
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