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教育事业统计培训
谦逊总裁的力量
2015-06-26
作者:欧怡
尽管少有人认为谦逊是领导者的必备品质,但他们可能会比那些认为自己无所不知的CEO 表现更佳。
关键字:团队合作,放权

作者:欧怡  徐淑英  安杰洛•J•克尼基   大卫•A•瓦尔德曼   肖知兴   宋继文

改写:欧怡

虽然人们认为成功的首席执行官(CEO)具备许多优秀品质,但很少有人觉得这些品质也包括谦逊。这种看法并不是因为谦逊的老板不成功,而仅仅是因为很少有人认为谦逊是领导者应必备的品质。

人们普遍认为,谦虚的人少有主见、缺乏自信,而且不具备激励他人的能力。但在实际管理中,许多成功的企业主管仍然十分谦恭。他们通常相当低调,默默从事幕后工作,这也是为什么和那些表现高调、自我中心的领导者和他们所带领的公司比起来,人们通常较少关注谦逊的企业总裁们。

直到金融危机袭来,这些自吹自擂、薪酬吓人的CEO所造成的破坏才显现出来。著名的例子包括:在金融危机如火如荼之际,约翰•塞恩斥资超过百万美元重新设计自己在美林的办公室;时任雷曼兄弟老板的理查德•富尔德以及美国国家金融服务公司的安杰洛•莫兹罗甚至一度成为行政开销铺张浪费的代名词。

在2001年出版的著作《从优秀到卓越》一书中,吉姆•柯林斯描述了谦逊如何能够让领导人更好地完成工作。然而,在经历了金融危机的深刻教训之后,实证研究依然缺乏对这种观点的支持。

为填补这一空白,驳斥领导人施加影响力必须强势专制的论点,我们开展了一项研究。从2010年开始,我们采访了中国63家民营企业的老总,并且对与他们共事的328名高层经理人和645名中层经理人进行了调查。这些企业横跨各行各业,41%的企业从事制造业,59%的企业从事服务业或贸易。

我们为什么要特别选择中国企业家作为研究对象?

首先,在中国采集到大量公司与管理者的数据较为容易。从文化层面来讲,中国正处于一个颇有意思的阶段,由于经济迅速转型和全球化进程,外国价值观正在挑战中国根深蒂固的传统文化。中国文化需要各种类型,甚至有时相互矛盾的领导特质。一方面,人们希望领导人能够对下属实施绝对权威。而另一方面,儒家和道家思想又劝导领导人恭顺谦逊。最后,中国的CEO们常常任职于外企、国企或各地民营企业等各类组织中 ,每一类组织所需要的领导者风格迥异。因此我们认为首席执行官的谦逊也会存在相当的差异。

经营环境也充满挑战,尤其在我们研究重点关注的长江三角洲经济开发区更是如此。这一地区包括上海和江浙两省的部分地区,经济充满活力。我们选择了长三角地区的民营中小企业而非国有企业,因为国有企业的多层治理模式往往会模糊CEO决定的影响力。

长三角地区的中小企业面临着相对复杂多变的运营环境。经济的快速增长意味着企业常常迅速扩张,使得许多CEO的自我迅速膨胀。然而,尽管中国政府正向经济注入大量货币,但同时政府反而加强了对中小企业的控制,加大了对国企的偏袒,这使得领导特质的影响力愈加至关重要。

我们所选择的公司平均经营年限在14年以上,足够决定企业的可持续发展能力和评估领导者的品质。许多企业的创始人和CEO为同一人。

谦虚CEO的品质

在我们采访这些首席执行官、了解他们如何看待自己以及他们的管理经验和哲学的过程中,他们身处的环境已经为我们提供了宝贵的线索。在宽敞气派的办公室里,学位证书、与知名人士的合影以及陈列的各类奖项,无不凸显了他们的自我。与此相对照的是,一家著名连锁超市的老总办公室看起来更像一个堆满了纸板箱的仓库。这并不是说,办公室狭小凌乱的CEO就一定更谦逊或者更有效率,但在这个例子中,办公室的凌乱状态显示了这位CEO并不热衷于展示自己的权力或威望。

我们对高层或中层管理人员的调查说明了很多问题。这些调查结果肯定或否定了CEO的自我评价以及我们作为研究者的印象, 并且展示了谦逊领导者通过由上至下的涓滴效应产生的影响。

总体而言,谦逊的领导人能够欣然接受比自己更伟大的人或事物。谦逊的人通常不拿自己和他人比较,而攀比常常会导致过分自信或自卑。相反,他们相信自己的实力,也了解自己的弱点,这有助于他们保持相对客观的自我评价。

他们也欣赏其他人的优点和贡献,乐于接受批评意见,及时改进。譬如说,一名CEO在接受采访的时候说,他认为工作是一种快乐的带薪学习过程。这些老板们不仅更愿意学习,也更愿意传授经验和技能。那家连锁超市的CEO带领的团队很年轻,他们需要CEO每天对他们作出具体指示。为了让下属增强自主性,CEO减少了自己在办公室工作的时间,强迫他手下的部门经理独立决策。

更为重要的是,谦逊领导人的动力常常来自集体目标而非自身利益。他们往往对物质十分淡薄,并且对服务社会有更广阔的视角,从而能够激励他人。在我们的研究中,一名CEO说:“我创业的动力是:我觉得人就是要为社会勤奋工作。”

此类CEO的著名例子包括万科公司创始人兼总裁王石以及华为公司创始人兼总裁任正非。这两位CEO在公司的持股比例都不到1%,他们愿意与其他高层管理团队成员共享财富。他们重视人才,甚至欢迎那些有才能的“叛徒”(跳槽离开公司的经理人,如万科的莫军、华为的李一男等)重新回到公司工作。他们积极学习西方管理经验的优势,而不仅仅是简单批判西方经验,并且他们了解自身的局限性,选择专注于单一业务,而不是在毫无关联的领域盲目开展多元化(万科专注于住宅地产,华为则专注电信系统)。

放权的步骤

我们并不研究CEO谦逊和公司财务成功之间的关系。相反,我们的目标是打开“黑箱”,探寻谦逊CEO如何利用放权来管理公司的高层和中层经理人。

尽管放权的概念在管理界已十分流行,但要付诸实践绝非易事。放权需要不同层级的管理人员都能充分理解公司的使命、价值观和目标。如果没有没有这样的认识,放权可能会导致朝令夕改、缺乏协作、重复劳动,甚至导致灾难性的后果。

与事必躬亲的领导人相反,我们的研究结论显示,谦逊的CEO在员工放权方面独辟蹊径,他们致力于搭建平台,然后放手让经理人和员工展示自己的风采。在这种风格领导的带领下,高层管理团队配合度高、信息共享、决策共商,集体创造企业的共同愿景。反过来,中层经理人自主性较高,团队协作感更强,成为一支工作投入、忠诚度高、绩效较好的管理团队。

管理启示录

过去有文献综述认为,领导者需要具备影响他人的强烈愿望。但是,这种看法忽视了极其重要的一面,即领导力也取决于下属是否能够接受领导者的影响。有研究表明,张扬强势的领导者如果无法真诚地关心下属,可能会影响到他们对下属的影响力。我们的研究与上述研究结果吻合。

CEO谦逊的积极效应使得我们对有效领导者特质的新思考,那就是:在当今复杂多变、国界日益淡化的商业环境之中,团队合作与相互依赖往往能带来成功,谦逊的CEO可能会比认为自己无所不知的CEO表现更佳。

尽管我们的研究着眼于中国的CEO们,但我们有理由相信,这项研究结果在其他国家和地区也同样适用。在任何地方,谦虚的领导人应该都能够起到同样的放权效应。

当然,我们还需要知道谦虚CEO的公司经营收益是否更为卓越。虽然他们的员工对工作更投入、更专注、绩效更好,但是个人层面的成果并不能保证公司的业绩。和他们不那么谦虚的同行比起来,如果能够了解到谦虚CEO在目标定位和战略实施这些决定成功的关键因素上做法有何差异,无疑具有相当高的研究价值。


本文改编自发表于《管理科学季刊》(Administrative Science Quarterly ) 的《谦逊的CEO 与高管团队整合的关系及中层管理者的反应》(A Humble Chief Executive Officers’ Connections to Top Management Team Integrat ion and Middle Managers’ Responses)一文。


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欧怡
新加坡国立大学  助理教授
欧怡是新加坡国立大学商学院组织管理系的助理教授。她于2011年毕业于亚利桑那州立大学W.P.Carey商学院管理系,获得管理博士学位。她在北京大学光华管理学院金融系和组织管理系分别获得学士和硕士学位。研究方向包括战略领导力,组织文化和跨文化组织行为。
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