外派失败的成因
FBK:去年10月份,联想收购了摩托罗拉移动。在此之前,联想还收购过IBM一些业务部门。我们发现,跨国企业面临着员工外派失败率高居不下的问题,其中包括派遣失败率高、员工外派绩效低、员工流失率高等问题。您如何看待这个现象?
梁姝婷:这种现象还是比较普遍的。所谓失败的案例,无非是原本2年的外派期,在不满外派期间内员工因种种原因离职了。经过分析,该类型的离职很多是因为个人原因,例如家庭原因。但很少是因为公司认为不再需要派遣该员工或类似的原因引起的。从另一方面来看,也存在一些因为业务层面忽略个人的职业发展和培训计划,而导致员工认为不再被需要而离职的情况。
作为HR,应当从几个方面来处理各类外派员工的问题:
第一,和员工明确外派目标
基于外派人员而言,我认为可以分为外派前、外派中和外派后这三个主要大环节。无论是对于HR、业务部门经理或是BP,任何人都不能松懈。因此,在外派前的这个阶段,企业就应该从业务角度或是HR角度等,和员工明确他的目标及未来的发展。目前,外派员工的未来规划还存在模糊地带,外派员工甚至不知道他派遣后的目标是什么。因此,首先和员工明确外派的目标,这一点是非常重要的。
第二,与员工沟通后续发展
很多我们定义的外派失败是针对外派结束后续发展遇到的情况。例如,外派结束后,缺少适合外派员工发展的后续岗位,导致员工只能离职或跳槽。这类情况主要是因为计划失误的问题。尽快企业环境计划长期内可能会有变动,但在外派员工结束外派期半年内,通过与业务部门和HR之间的沟通,可以针对员工做好相应的计划。比如,员工的回国安置或者持续外派等后续的计划。目前的问题是,该类后续的计划做得不清晰,对于外派员工的后续管理,派出国及派入国的两方面都没做好持续的关注和跟进。
第三,员工对于公司变动的关注度
对于员工个人而言,HR会建议员工自身在派遣出国后,也要不时关于国内的各项变动,尤其是母国公司的变化,例如组织构架、团队人员等。联系和沟通是双向的,因此,作为外派员工也要不时与母国公司保持密切的联系和沟通。
第四,员工融入新环境
这一点涉及到企业文化,要做到一个大家庭的感觉。例如,当地的BP主动帮助新入职外派员工快速适应当地文化,开展相关的培训,从工作生活等各个层面帮助新员工尽快适应。
如何留住核心外派员工
FBK:对于部分在当地发展良好的核心外派员工,如何留住他们?
梁姝婷:这些优秀的核心员工,主要分为两类,一类是高管或者中级管理层人员,另一类是技术人员。目前为止,在联想的流失率不是很高。
我认为,对于高管人员,企业丰厚的薪酬、各类倾斜政策和福利待遇,乃至长期激励计划,都是紧系高管的因素,并不会轻易被别的公司挖走。
另外,企业也会鼓励高管实行本地化,关注个人未来的发展,让员工体会到企业的关怀,同时也实现了企业与个人的双赢。
有部分想要离开的员工其实是留不住的,员工的去留往往无法控制的。但是我认为,只要企业有规划、有计划,可以循规蹈矩,这样才能按部就班,使得团队所有人都对未来有相应的预期与计划。
采访/编辑:黄漪










