外派失败的成因
FBK：去年10月份，联想收购了摩托罗拉移动。在此之前，联想还收购过IBM一些业务部门。我们发现，跨国企业面临着员工外派失败率高居不下的问题，其中包括派遣失败率高、员工外派绩效低、员工流失率高等问题。您如何看待这个现象？
梁姝婷：这种现象还是比较普遍的。所谓失败的案例，无非是原本2年的外派期，在不满外派期间内员工因种种原因离职了。经过分析，该类型的离职很多是因为个人原因，例如家庭原因。但很少是因为公司认为不再需要派遣该员工或类似的原因引起的。从另一方面来看，也存在一些因为业务层面忽略个人的职业发展和培训计划，而导致员工认为不再被需要而离职的情况。
作为HR，应当从几个方面来处理各类外派员工的问题：
第一，和员工明确外派目标
基于外派人员而言，我认为可以分为外派前、外派中和外派后这三个主要大环节。无论是对于HR、业务部门经理或是BP，任何人都不能松懈。因此，在外派前的这个阶段，企业就应该从业务角度或是HR角度等，和员工明确他的目标及未来的发展。目前，外派员工的未来规划还存在模糊地带，外派员工甚至不知道他派遣后的目标是什么。因此，首先和员工明确外派的目标，这一点是非常重要的。
第二，与员工沟通后续发展
很多我们定义的外派失败是针对外派结束后续发展遇到的情况。例如，外派结束后，缺少适合外派员工发展的后续岗位，导致员工只能离职或跳槽。这类情况主要是因为计划失误的问题。尽快企业环境计划长期内可能会有变动，但在外派员工结束外派期半年内，通过与业务部门和HR之间的沟通，可以针对员工做好相应的计划。比如，员工的回国安置或者持续外派等后续的计划。目前的问题是，该类后续的计划做得不清晰，对于外派员工的后续管理，派出国及派入国的两方面都没做好持续的关注和跟进。
第三，员工对于公司变动的关注度
对于员工个人而言，HR会建议员工自身在派遣出国后，也要不时关于国内的各项变动，尤其是母国公司的变化，例如组织构架、团队人员等。联系和沟通是双向的，因此，作为外派员工也要不时与母国公司保持密切的联系和沟通。
第四，员工融入新环境
这一点涉及到企业文化，要做到一个大家庭的感觉。例如，当地的BP主动帮助新入职外派员工快速适应当地文化，开展相关的培训，从工作生活等各个层面帮助新员工尽快适应。
如何留住核心外派员工
FBK：对于部分在当地发展良好的核心外派员工，如何留住他们？
梁姝婷：这些优秀的核心员工，主要分为两类，一类是高管或者中级管理层人员，另一类是技术人员。目前为止，在联想的流失率不是很高。
我认为，对于高管人员，企业丰厚的薪酬、各类倾斜政策和福利待遇，乃至长期激励计划，都是紧系高管的因素，并不会轻易被别的公司挖走。
另外，企业也会鼓励高管实行本地化，关注个人未来的发展，让员工体会到企业的关怀，同时也实现了企业与个人的双赢。
有部分想要离开的员工其实是留不住的，员工的去留往往无法控制的。但是我认为，只要企业有规划、有计划，可以循规蹈矩，这样才能按部就班，使得团队所有人都对未来有相应的预期与计划。
采访/编辑：黄漪
