教育事业统计培训
创造价值的HR管理
2014-10-15
作者:王少晖
优秀的企业总是能够洞察未来,积极寻变。该书是来自可口可乐、IBM、盛大网络、加拿大皇家银行等知名企业的真实经验。这次,他们从人力资源管理入手,打破传统,用事实和证据代替经验和教条,提出“循证式”管理及其五大原则:以业务逻辑导向强化数据分析、细分人才群体、有效管理风险、整合与协同效应、优化人力资源投资。
关键字:变革,人才细分,风险管理

书名:《变革创造价值:人力资源循证式管理》

(Transformative HR: How Great Companies Use Evidence-Based Change for Sustainable Advantage)

作者:约翰•布德鲁(John W.Boudreau) , 瑞文•杰苏萨桑(Ravin Jesuthasan)

出版时间:2012年8月1日

出版社:中国电力出版社


有一家大型医院,各部门的考核核心指标有三个:客户满意度、部门人员流失率、员工敬业度。

人力资源总监在绩效考核时发现,主管A所在的部门客户满意度非常高,部门人员流失率很低,员工敬业度分数很高,总分也位居前列;而主管B所在部门的客户满意度最低,员工流失率非常高,员工敬业度中等,总分比所有部门平均分略低。

看到这里,绝大多数HR可能会认为主管A很好,B很差,结果是给B施予巨大的压力让其整改部门。但事实情况如何呢?

原来,A部门是心血管科,医生们普遍受过高等教育及多年的专业训练,立志在专业领域长远发展,人才发展目标是经验丰富、技术过关、业界一流、职业生涯稳定。B是餐饮服务部,大部分员工教育程度较低,工作技能欠缺,对自身岗位的职业忠诚度也低。该部门的人才发展目标是员工具有基本工作技能和服务技能,掌握工作流程和服务规范标准化即可。

当获得背景信息后,采用经营战略、关键绩效指标、人才生命周期三大核心指标来衡量部门绩效,避免了“一刀切”管理造成的矫枉过正。

循证式管理如何创造价值?

宏观经济环境变化引发产业转型,科技的进步,互联网、大数据等新概念层出不穷,企业当前面对的是快速、复杂、充满不确定性的经济形势与市场环境。组织能力已不再是企业的核心竞争力,人才,已成为了企业的最大竞争资源。全球化时代的到来、劳动力市场的变化,将使得未来十年人才的流动更为剧烈。在此情况下,通过有效的人力资本决策来促进、驱动业务达成的能力,将是企业未来走向成功不可或缺的因素。

通过实证法研究,发现人力资源策略与业务策略紧密相连的企业,在员工承诺度上有五倍级差高于竞争对手,在财政绩效上也有两倍的优势。那么,优秀的企业是如何把人力资本策略与业务相连接的呢?

在与可口可乐、牛津大学等十几个公司、学术机构联合完成的《2021全球人才布局调研》中,研究了2011-2013年间全球市场格局及人才供需状况,得出了未来人才所需的技能及企业应采取的对策。在另一份《全球劳动力市场调研》中,对2009-2013年雇主、雇员双方面采集的数据进行分析,了解人才特质与雇主想法的变化,从而得出了相应的人力资本策略与业务策略应。

基于以上研究,对于当今变革式的人力资源管理,提炼出了一整套规律性方法——“循证式管理”,这是一种与业务数据及业务策略紧密连接的人力资源管理思路,它改变了企业下意识地模仿竞争对手的做法,而是利用公司内部有理有据的现状分析,专业的技巧与战略思考来进行人力资源管理,促进组织变革。

循证式管理五原则

在此基础上,提炼出五大原则:

一、以业务逻辑导向强化数据分析。企业应围绕业务目标、业务策略、业务变革来收集数据、提取关键信息。数据与分析要聚焦到重要事项,同时,要关注人力资源投资与重大业务结果之间的关系。

以全球最大的酒店连锁企业万豪集团为例,2000年当它面临快速扩张与竞争压力时,客户满意度大幅下降。为了找出原因,与万豪一起从海量数据中寻找影响客户满意度的内部关键驱动因素。在调研之后发现客户最不满意的是酒店人员的服务态度与专业水平。在进行二级驱动因素分析之后,发现真正的驱动因素是员工认为没有得到充分的关怀。因此,最后提出的解决方案包括大力投资改善员工的工作环境,开展微笑员工的服务项目,提供更有吸引力的培训和发展机会,开展最佳雇主品牌建设。

这是寻找关键因素的一种逻辑分析,除了逻辑分析步骤,还有一个重要的思维方式——三维定位模型,包括经营战略、关键绩效指标、人才生命周期三个维度。先运用战略分析的方法,通过高管研讨分析公司战略导向;其次是关注出现问题的是关键绩效指标里的财务类、运营类、人力类还是客户类;再从人才生命周期看人员选拔、评估、发展的问题。

从一些具有前瞻性的企业经验来看,未来的人力资源管理要强化人力资源数据与重大投资业务结果之间的联系。我们应该思考如何获取数据,从原始的海量数据里提炼最关键的信息并分析,作为业务部门战略的支撑或引领。

二、细分人才群体。除了最简单的纵横相切——横看层级,纵看业务领域、职能领域之外,还需要精细化管理,即对人才执行绩效强制排序和差异化管理。在循证式管理理论中,根据与业务结果的关联可以将人才分为三类:一类是关键人才,他们可以持续地贡献意想不到的绩效;二是娴熟型角色,是指技术门槛高但绩效的边际收益率较低的人才;三是效率性角色。

以航空业为例,空中乘务员能通过完善的服务提高客户满意度、为企业产生增补效益,因此是航空公司的关键人才;飞行员技术程度高、但绩效的边际收益率低,属于娴熟型角色;行政人员则属于效率性角色。

对于不同类型的人才,采取的绩效管理、激励方式、培养方式各不相同,未来人力资源管理需要在这方面进行升级。

三、有效管理风险。人力资源部门不应只着眼于减少风险,规避风险甚至逃避风险,而是应定期对人力资源风险进行评估,着力于优化风险。在对业务有深刻理解的前提下,正确地识别风险,并且有效利用一些工具和方法进行管理。

根据人才的细分,其管理风险也不尽相同。以空姐和飞行员为例,对空姐服务风险的容忍度较大,但对飞行员驾驶风险的容忍度则很小。

四、整合与协同效应。借助于近几年的信息管理系统,人力资源各模块之间的联动与整合已经初见成效,但大部分人力资源管理系统依然缺乏人才管理的模块,如何管理员工继任规划、人才库,以及对原有信息与更新信息的整合,依然需要努力。

五、优化人力资源投资。原有的人力资源管理系统中,所谓的“公平”是一刀切,对不同员工群体也不细分,未来,战略性地区分员工群体、聚焦对战略影响及绩效影响最大的因素进行优化是大势所趋。

举个例子,某公司由于奖酬问题导致企业员工流失度较高,通过分析发现是绩效管理系统出现问题,有员工觉得干得好和干得坏都拿差不多的工资时,绩效好的人便纷纷离职。后来通过改变该企业的薪酬结构,而不改变总的投入,对绩效贡献大和绩效贡献差的员工进行区别对待,便大大提高了员工的保留率。

为了解决问题,既要考虑人力资源投资的各种组合方案,也要考虑调整奖酬本身会给业务带来什么样的冲击,用投资分析的方法进行梳理,以得到有效的解决方案。

采集/编辑:黄漪

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