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“相亲航班”背后的创新之旅
2014-02-24
作者:潘琦
春秋航空以相亲航班打“爱情牌”

2014情人节期间一次别开生面的“社交航班”展现了春秋航空在移动互联网时代的创新思路。春秋集团董事长王正华认为,创新能获得成功的秘诀,在于对行业趋势的准确把握,对消费者需求的敏锐捕捉,以及拥抱新技术的勇气和决心。

关键字:营销,移动互联网,春秋航空,创新

2014年“情人节”前一天,春秋航空开始在台北招募未婚男女免费参与两岸的“相亲互动”,应征者可以通过春秋航空台湾FacebookSpring Airlines Taiwan)私信报名,年龄和人数都不设限。这已经不是春秋航空第一次组织“社交航班”。今年115日,春秋航空、春秋国旅和世纪佳缘就联合在上海启动首个直飞台北的两岸“相亲航班”,约有3万余人通过网路、电话咨询,演绎了一场3万英尺上空的“非诚勿扰”——“我宁可不要头等舱,我只要一个美丽的邂逅”,成为粉丝们的心声。

当很多人对春秋航空的印象还仅仅停留在国内最成功的“低成本航空”时,春秋却已在通过别出心裁的营销创新,悄然拓展和提升自己的品牌内涵。这源于春秋航空对其核心消费群的深入了解和研究。

根据数据分析,在春秋航空的常旅客中35岁以下的占73%,而学生用户占到34.17%。由此,春秋航空将其品牌定位为“时尚、年轻、活泼”。在此基础上,春秋制定了个性化的营销方案,于是便有了“社交航班”等一系列创新。

“创新”并不专属于高新技术产业,它也为旅游、航空等传统行业带来了新的机会。以上海为根据地的春秋集团30多年来一直以“拥抱大众市场、将用户操作化繁为简”为特征。在集团董事长王正华对公司发展历程的一番回顾中,我们发现其创新的基因和动力一直存在。而创新成功的秘诀在于对行业趋势的准确把握,对消费者需求的敏锐捕捉,以及拥抱新技术的勇气和决心。

1980年代:引领散客旅游

上海春秋国际旅行社成立于1981年,从2平方米的流动铁皮亭起家。由于当时的旅游信息都记录在亭外的票板上,最初的11年发展期也可称为“票板时期”。

改革开放伊始,政府强调“大力发展旅游事业,增加国家收入”。旅游业孕育着变革,逐渐向综合性产业过渡。受当时经济体制所限,先期国内旅游以团队游为主;伴随着中国大陆的经济改革不断深入,市场与旅游者都日渐成熟,经济上比较富裕的旅游者越来越多,开始不满足于现有的旅游形式。

王正华回顾道:“当时,行业内的旅行社大多瞄准了国际线路的团队游。但我知道,我们还应该研究欧美散客游的成功经验。因为欧美同行的今天往往会成为我们的明天。”于是,春秋国旅把握这一契机,放弃了低风险的团队游组织形式,定位散客市场,逐渐让国内旅游者了解并接受这一形式。春秋还走出国门,打入美国主流市场,开创华资旅行社在美成功创业的先例,并相继在加拿大、泰国和香港特区开设分公司。

1990年代:创建全国销售网络

春秋国旅从上世纪80年代后期就意识到,IT技术将深刻改变整个行业。1992年,春秋国旅引进了海归工程师,开发Novell网。1992年到1997年是公司的第二个发展阶段——“挪威网时期”。通过联网,春秋国旅各地分公司的业务量实现了爆炸式增长。

回忆这段时期的发展,王正华感慨:“传统模式要同IT技术结合,在当时实际上是非常不容易的。”比如,一开始他选择了公司内业务能力最强的员工和海归工程师配合,而他们在思维模式和处事方式上都有诸多分歧,埋怨和冲突甚至一度影响了工作进度。磨合一年以后,海归工程师建议带领初出茅庐的年轻人一起完成项目——奇迹发生了,仅仅三个月后,业务开始蒸蒸日上,春秋由此建立起覆盖全国4000多个成员的B2B销售网络。

世纪之交:试水“包机+网络”模式

1998年开始,春秋学习英国旅行商托马斯·库克(Thomas Cook)和德国易途旅游(TUI Travel)包机的办法,形成了“包机+网络”B2B的模式。实际上,当时“包机、包船、包火车”的方式风险很大,尤其是在旅行社规模还不够大的情况下。例如,一架飞机的包机费用为20-30万,一年最多可达8000次。但王正华当时坚定地认为,航空业务还没有起步,只有将实务操作和信息技术相结合才能真正实现旅游产品的标准化和实时分销。在第三阶段的七年内,春秋国旅将营业规模提升了7倍,利润提升27倍,成为中国最具规模的网络旅游批发商之一。

新世纪:进军航空业

第四个阶段以“春秋航空”的成立和B2C模式的建立为标志。春秋集团打算进军航空业的时候,曾遭到过多方的善意劝阻。一位航空业内人士让王正华做好亏损十到十五年的打算。上海市委的领导也将美国航空业亏损的情形描述了一番,包括巴菲特投资航空业失利的最新案例。然而,王正华坚持要在惨烈的行业竞争中开拓出自己的一片天地。

2005年,以首航为起点,春秋航空开始探索以“两单、两高”为特征的中国式低成本航空之路,即以单一舱位、单一机型运营的同时,保持飞机的高利用率和高客座率。在技术方面,航班的抵离港系统、销售系统等,均由春秋航空自行研发,这就大幅节省了代理费用,降低了成本和机票价格。通过控制管理成本和营销代理成本,春秋航空始终保持着较好的盈利水平。

春秋航空的运营模式也从B2B全面转向B2C。截至2013年其B2C直销占比达到85%,远远高于20%以下的行业水平。通过技术创新实现的B2C模式,使春秋航空能够更快地了解到旅客的消费习惯,为潜在的二次营销或多次营销创造更多可能。

移动互联时代:“技术+营销”创新

从国际市场来看,目前欧美市场两三小时的航程均已被低成本航空所覆盖,廉价航空公司的市场份额高达85%。而在中国,这一比例甚至还不到3%巨大的市场空间吸引了亚洲航空、老虎航空、宿雾航空等诸多亚太地区的廉航企业纷纷抢滩。虽然在国内航线上尚未与这些国外同行进行正面遭遇战,春秋航空意识到,必须更进一步降低企业运营成本,同时,必须清晰定位自身,在营销、管理、IT、航线等各方面实现创新发展,形成能够应对未来竞争的优势战略。

春秋航空CEO张秀智认为,这些年公司的快速增长主要得益于技术创新和营销模式创新。在社交媒体和大数据兴起的今天,春秋开启了移动互联网战略。春秋航空将订票系统植入移动客户端、微信等社交媒体,用户可以通过移动设备完成订票、退改签等所有过程。目前,移动售票业务已超过PC端,接近整个订票量的50%,成为公司航空售票的核心渠道。

另一方面,春秋航空将自身定位为“高性价比的创新公司”,为不同旅客提供差异化的产品组合。例如,根据地理位置的差异,推出“空铁快线”,将航空和高铁结合,实现地空运联合。

春秋航空也越来越重视营销模式创新,将所有营销资源整合到一个部门。传统媒体与新媒体、新闻宣传与市场营销、品牌营销与服务营销——所有营销渠道都在向消费者传送一致和密集的信息。

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人物档案
王正华
 春秋集团董事长,春秋航空股份有限公司董事长
张秀智
春秋航空有限公司  首席执行官
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