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百思买模式与本土3C零售商发展
2011-11-25
作者:胡奇英

关键字:零售业,战略扩张,销售模式

一直以来,国内家电零售连锁店的代表国美、苏宁一直采用的模式是:由零售商搭建平台,引进生产商产品进行代销,生产商派驻促销员在此负责向消费者推荐和销售产品, 零售商按照固定的百分比将销售额划扣为自己的利润。而全球最大家用电器和电子产品零售集团百思买采用的模式是与生产商签订包销定制合作协议,由百思买自行负责促销和定价,以赚取商品差价为主。

百思买模式一直是国内3C零售商期望学习的,因为包销定制意味着对市场的完全控制和单店利润的显著提升。早在2007年11月,国美在上海两家新开卖场——徐家汇3C 店和浦东南路店中采用了百思买模式,即采取了零厂商促销员模式,并与海尔、长虹、西门子、索尼、飞利浦等多家生产商签订了包销定制合同。之后,国美的十几家香港门店和两家澳门门店也都采用了这种模式。苏宁商业模式的发展类似于国美的发展过程。

然而,2011年2月22日,百思买宣布关闭国内所有自有品牌门店,百思买亚太区总裁Kal Patel坦言,关闭自有品牌门店,是因为百思买的模式并不适合中国市场。

为什么百思买模式被本土3C零售商有意尝试而欲进行发展,但其自身在中国市场的发展却不适合使用这种模式呢?

复旦大学管理学院管理科学系教授胡奇英对此问题进行了研究。他认为,零售商和生产商之间的合作关系是由它们之间的战略博弈决定的。由谁决定促销方式和定价权就是控制了市场,在生产商和零售商组成的供应链中, 任何处于强势的一方都更愿意控制市场,并获得较高的利润回报。随着国美、苏宁等本土3C零售商在供应链中逐渐从弱势方转变为强势方,他们改变商业模式的愿望也越来越强。

百思买虽然是全球最大家用电器和电子产品零售集团,在美国市场中属于强势方,但它相比中国本土制造商而言,在中国市场中属于弱势,照搬它在美国的商业模式,自然困难重重。

“利润分享”代销合同与“包销定制”批发价合同

胡奇英对本土3C零售商早期的零售模式和现在尝试着采用的百思买模式进行了分析。他认为零售商跟供应商之间合作关系主要牵涉到两个方面的内容,一个是合约类型,即“利润分享”的代销合同,还是“包销定制”批发价合同;第二个是促销权和定价权在谁的手中。在国美和苏宁为代表的本土3C零售商早期使用的代销贸易方式下,生产商和零售商通常签订收益共享合同,在收益共享合同下, 零售商首先确定每单位产品的销售额中零售商分成比例,随后生产商确定产品的零售价p。为了增加产品的需求, 企业往往需要对产品进行促销, 其促销投资s可以由生产商或零售商来承担,需求既依赖于产品的零售价,也依赖于促销努力的投资水平。在国美尝试采用的百思买模式即“包销定制方式”下, 生产商和零售通常签订批发价合同,在批发价合同下,生产商首先确定批发价w, 零售商随后确定零售价p。如下图所示。

在这两种商业模式中,供应链成员均拥有部分战略决策权,一方(生产商或零售商)有权利制定价格和选择促销提供方,而另一方有权利选择贸易合同的方式。这样,两个公司在战略上相互作用,进而影响批发价、零售价、收益分享比例、促销投资等运作决策。这种博弈就是“战略博弈”。

通过胡老师的模型分析,这两种模式都是有效率的, 其共同特点是在供应链成员中, 一方完全控制市场而另一方作为合同的领导者决定利润的分配. 不管是生产商还是零售商,在“战略博弈”中处于强势地位时,更愿意完全控制市场。这就为国美之所以转变商业模式的合理性提供了理论依据。

“战略博弈”结果决定商业模式

胡奇英在采访中介绍,上述两种模式中对于零售商资金的要求是不一样的。在RP模式中,零售商为控制市场而付出的代价即买断生产商的产品,将市场风险和压力完全转移到自己身上,这需要大量的资金和足够的抗风险能力。

而在零售行业有一个共识:渠道门店越多,连锁企业与供应商的议价能力越强,越能够通过低价策略吸引更多的顾客,从而实现营业额的提高。所以,在市场发展初期,零售商都有扩张门店的原始需求。而扩张门店就意味着大量的资金投入,相对于生产商还处于弱势的零售商为了进一步扩大市场份额,只能选择投入和风险都相对较小的MS模式,即按照固定的百分比将销售额划扣为自己的利润,但由生产商来控制市场。

然而,百思买由于不谙中国经营之道,天真地以为美国的商业模式可以简单地在中国套用,在市场不成熟期,或者说在自身还处于“战略博弈”弱势地位时即采用了“包销定制”的RP模式,冻结了大量的资金,在进入中国市场5年之后,百思买仅仅开设了8家店面,且还面临盈利的难题。这一数字不到本土竞争对手同期开店的1/40。

反观以国美、苏宁为代表的本土零售商却在“利润分享”的MS模式中挖掘出巨大的“金矿”。通过对生产商的货款押后支付,凭借规模优势,截留了大量的可供免费使用的资金,并将之利用扩张更多的门店,甚至投入回报率更高的房产、期货和证券业。据悉,生产商一般在3、4个月后才能拿到货款,有些账期甚至长达6个月。这种在业界毁誉参半的“类金融模式”,正是零售商急于扩张和能够扩张的关键原因。

正是基于这种滚雪球效应,财大气粗的零售商逐渐在“战略博弈”中成为强者,伺机改变商业模式,成为供应链中控制市场的一方。2007年5月国美募集65. 5亿港元巨额资金,国美总裁陈晓作出相应解释:这次国美历史上最大规模的募资,最主要的目的在于欲改变目前国美传统的商业模式,主要进行两项变革,一是百店工程,即在国美门店取消厂家促销员;二是包销定制, 国美将逐步与厂家签订包销定制合作协议。

全面采用尚需时间

那么,为什么国美在2007年开始商业模式的变革,但直至今日还未广泛地使用百思买的RP模式呢?

胡奇英认为,这仍然是中国目前的现实商业环境决定的。由于零售业是一个相对来说准入门槛比较低的行业,因此,国美虽然树大枝茂,但仍然面临着市场激烈的竞争和压力。有数据统计显示,目前,国美和苏宁两家合并起来所占的家电市场份额还不到30%,而在美国,家用电器和电子产品零售垄断集团可占到市场份额的80-90%。不仅如此,不仅是国美,还是苏宁,目前都受到来自以京东、新蛋、卓越亚马逊、当当网为代表的电子商务渠道的挑战,不得不承认电子商务已经成为家电产品销售不可或缺的渠道之一,保守估计,未来网购将占中国家电总销售额的5%。因此,胡奇英认为在这样的双重压力之下,国美和苏宁都仍然会将扩张看成是第一位要务。所以,短期内,国美和苏宁都不会大范围地采用对资金依赖度较高的百思买模式。

然而,采用百思买的RP模式是提高单店利润率的不二选择,掌控市场话语权也是零售企业的必然发展之路,所以胡奇英认为国美并不会着急地在其门店内推广这个模式,却会不间断地使用,当其市场份额足够高,并且扩张的必要性不那么强烈时,全面推行百思买的“包销定制”就是必然。胡老师认为,这个过渡时间至少为五年。

提升定制功能和顾客体验

既然,“包销定制”RP模式是未来发展的趋势,那么,这一模式是否对消费者有利呢?胡奇英进一步分析:生产和研发产品离不开制造商,然而在“包销定制”RP模式中定价权和促销权都在零售商手中,零售商是了解和掌控市场的主体。所以,为了进一步迎合消费者的需求,不论是国美还是苏宁都在“包销定制”RP模式中越来越注重“定制”。 在充分了解顾客的需求的基础上与生产商紧密配合,共同研发出新的产品。如国美、海尔成立了国美海尔事业部,该事业部由双方采购、销售、研发、服务以及财务人员共同组成。双方将通过开放式的信息化无缝对接,专门针对目标消费群体来开发个性化和人性化的产品。2010年,双方再次签订国内家电业最大规模合作协议,其中,个性化定制产品的规模达250亿。

另一方面,百思买所推崇的顾客体验,也成为了本土零售商着力改善的重点,无论在陈设、价格、产品丰富度等各方面都在进行不断地摸索和改进,以苏宁为例,2011年6月苏宁总部概念店问世,面积达16000平方米,包含世界电器品牌联合馆、标准店面、智能家居体验区、未来店、多功能演播厅及商业环境研究中心、用户体验中心等功能区域,整个店面实现了电子化导购、电子化结算、电子化仓储,给消费者全新的体验。

综述:

综合胡奇英的研究和分析,目前,扩张仍然是本土3C零售商的首要任务,今年年初国美声称计划年内新增400多家门店,苏宁为300多家,“利润分享”模式依然会是目前国内3C零售商主要采取的商业模式。这种模式适合扩张时期的市场,但是盈利能力有限。百思买模式的单店盈利能力比较高,但由于这种模式的高成本投入,需要有高销售和高毛利的支持,就目前中国市场而言,有点超前。即便在上海,也有不少用户是价格敏感型的,在价格和门店数量两方面都没有优势的前提下,百思买付出了惨痛的代价。百思买的失败,在于它当时不应该坚持“包销定制”的RP模式,应该采用国美早先的“利润分享”模式。这就解释了百思买的失败,不在于它的商业模式不好,而在于用在了不合适的行业发展阶段和市场环境中。

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胡奇英
复旦大学管理学院  管理科学系教授
研究方向:供应链管理、收益管理、网上拍卖
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