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中国企业未来十年战略
2012-01-25
作者:项保华
 
复旦大学管理学院项保华教授为中国企业未来十年发展战略指出了方向:企业经营必须平衡专注与舍弃之关系,特别要防止企业在做大的过程中,逐渐变得管理复杂,致使企业内部各种华而不实的活动剧增,却相对忽视了为顾客所提供的真正价值。
关键字:战略,企业扩张,业态共生

即将过去的十年,我国经济快速发展,许多企业经受了金融危机的考验,销售额不仅超过了百亿,有的甚至还突破了千亿大关。在一系列风光背后,很多企业也曾面对风险,蒙受损失。决策在理性和感性的思考中偏离了方向,在机会的诱惑和自身经营建设的平衡中做出了误判。

面对即将到来的下一个十年,我国许多改革开放以来建立的企业均将进入而立之年,伴随着规模的扩大,如何实现心智与机制的成熟?未来发展之路是否还能保持原有的扩张速度?清楚回答这些问题,将为我国企业的未来经营提供更好的指导。复旦大学管理学院教授项保华为中国企业的未来十年发展战略指出了方向:企业经营必须平衡专注与舍弃之关系,特别要防止企业在做大的过程中,逐渐变得管理复杂,致使企业内部各种华而不实的活动剧增,却相对忽视了为顾客所提供的真正价值。对于那些在过去快速发展中积累了相当实力的企业来说,必须看到昨天的辉煌增长很难在明天重复,未来发展需注意重大决策的议事规程建设,以防范无意中可能产生的财大气粗、自以为是,以减少因个人激情冲动而可能引发的盲目投资。

企业在理性与感性的博弈中发展

根据项保华的研究,企业发展基于理性的思考,应该以做强为根本,而做强不可能快速,更不可能什么都做,必须有所聚焦、学会取舍。

大与强:生存之根本

显然,企业发展的过程始终面临着做大与做强的考量。从长期看,企业最好能够同时做到既大又强,只是考察现实,要做到大与强兼顾似乎并不容易,在全球金融危机中出现那么多的需要政府救助的大公司就是一个证明。做大关注的是产能扩张与市场规模,而做强涉及的是产品质量与创新实力。到底应该先强后大,还是先大后强,这值得人们慎重思考与选择。从理性逻辑看,人们心中都清楚,应该先强后大,毕竟强才是生存之根本;但从感性本能看,人们的行为会更偏爱先大后强,因为做大更具可衡量性。

快与稳:经营之秘要

做大或做强都需要时间,可以用来衡量这一过程进度的指标有速度快慢之分。若想实现规模与效益的同步快速提升,并不容易做到了,因为此时要求有企业管理能力与效率改善的配套跟进,而这需要时间过程的不断探索、磨合与积累,不可能做到快速。对于这一点,冷静思考时人们心中都清楚,只是面对摆在面前的现实扩张机会的诱惑,若手中又正好不缺投入所需的资源,人们无意之中就会产生“机不可失、时不我待”的紧迫感,结果为追求快速发展而忽略经营稳健。

取与舍:发展之智慧

随着企业的不断发展壮大,需要从努力做加法逐渐转变成为学会如何做减法,也就是能够抗拒诱惑、舍弃一些当前机会而更专注于自身特色建设。“取”是对眼前做加法,更多地关注当前机会的争夺;“舍”需要对眼前做减法,更多地聚焦于未来机会的开拓。对大公司来说,若过度关注了“取”而没有学会“舍”,就会出现在资源、市场、能力等方面与其他同类企业的冲突,容易形成恶性的同质竞争,结果引起赢利水平下降。

蕴藏在快速扩张机会下的陷阱

从项保华对于企业发展的分析可见,受欲望驱动,人们在即兴行为上会更多出于眼前利益的考虑,更多地关注规模扩张、速度提升和对机会把握。短期内,企业也许会受益于这种对机会、速度、规模的过度关注,带来更多的名气和现实利益,但就长期来看,会在不经意间相对忽视业务持续改善与创新突破,进而妨碍企业经营特色构建,影响长期效益与业务稳健。

现实中,快速扩张更多的是机会背后的陷阱。受机会诱惑或主导、只重扩张与速度的企业家,在抓住机会、加速做大的本能冲动主宰下,会忽视甚至忘掉投资、结盟、并购等扩张行动可能存在的潜在风险与陷阱,结果更易一意孤行,听不进不同意见或劝告,从而导致严重不良的决策后果,TCL和明基便是两例。

2004年,TCL聘请摩根斯坦利为投资顾问, 波士顿为咨询顾问,并购法国汤姆逊彩电业务。当时,摩根斯坦利对并购持中性看法,波士顿则持反对意见,认为风险偏大;TCL内部的两位元老级人物也对并购投反对票,并奉劝李东生不要签并购协议。只是当时的李东生,看到的更多是一个难得的国际化机会,做大的愿望压倒了一切反对的声音。事后实践表明,这一并购不仅没有成为机会,更多的是一种拖累。

2005年,靠代工起家的明基浩浩荡荡地开展并购德国西门子手机业务。一直在寻找做大规模、创出品牌机会的明基为并购准备了2亿欧元,希冀为明基的未来发展添加新的引擎,以完善明基的产业布局。明基董事长李耀甚至觉得:“错失并购西门子,恐怕七八年之内明基手机再也不会有大出息”。但是,一年后,砸进去6亿多欧元,仍没有停止德国西门子手机的亏损,还使明基的其他业务受到了拖累。最后不得已,明基只得断臂求生,对在德国的公司申请破产保护。在亲身经历过惨痛教训后,李耀发出了由衷地感叹:“企业的发展,有些是无法跨越的”。

这些凭个人激情与本能冲动而进行大规模投资决策的失误案例告诉我们,仅凭机遇盈利已不可能重复,单靠天赋赚钱很难持续。

业态共生机制谋求未来之路

从按营业收入排名进入财富500强的大陆及港澳企业数看,2000年为9家,2001年为12家,2010年达到了46家。随着中国经济整体规模的发展,就营业收入与业务规模上看,未来必定会有越来越多的企业进入百亿、千亿俱乐部,出现在财富500强的排行榜单。但是,我们更需要注意到,在过去十年先后出现的众多类似达能与娃哈哈、蒙牛与伊利、360与QQ、国美黄光裕与陈晓的江湖恩怨纷争,令人堪忧。本位利益至上仍在政治精英与业内大佬内心深深扎根,物质文明未能自然伴生精神文明。企业做大之后,人们如何进一步提升内涵,逐渐学会与人分享、实现业态共生?

项保华认为,从防止恶性竞争、实现利益分享的角度看,任何企业都不能规模至上,相互之间应该形成业态共生机制。必须看到,作为一般规律,企业做大的过程总是先受规模经济的作用,随着规模变大而出现人均盈利递增的情况,但在超过某一临界点后,再受到收益递减规律的作用,出现随着规模扩大收益减少、效率下降,从而引发人均盈利递减的情况。这主要是由于进一步做大后,总会面临同业市场竞争加剧、资源供应紧张、管理能力不足等挑战,从而引发人均或资产报酬率下降的后果。所以,如何在企业产能相对稀缺时确保质量,在市场相对垄断时约束产能,做到将产业链上下游经营的主动权,也就是瓶颈约束点牢牢地掌控在自己手中,这是当下盈利良好的企业在不断做大过程中需要未雨绸缪并给予特别关注的问题。

项保华的研究发现告诫各类企业,防止仅凭个人激情与本能冲动而进行大规模的投资决策,从而引发行业整体为做大而做大的无序盲动。仅凭机遇盈利不可能重复,单靠天赋赚钱很难持续。从长期的角度看,企业经营是长跑,不可能持续赚快钱。时间太短、速度太快容易出泡沫,需要经营者有步步为营、持续专注、长期投入的精神,以安全盈利、管理可控为根本,关注运营机制完善,在市场上积累口碑信誉,实现真正的特色创新、多元共存。

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人物档案
项保华
复旦大学管理学院  教授、企业管理专业博导
研究方向:企业战略、管理决策
主要从事企业战略、管理决策等领域的研究。先后负责主持及参加国家自然科学基金与企业委托咨询等30余个研究项目。
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