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政治融入 动态更新
——来自上海大众和通用政治网络关系的对比
2012-01-25
作者:孙霈
 
对比大众与通用在中国汽车市场的发展,复旦大学管理学院产业经济学系孙霈副教授发现上海大众的成功源于把自己积极地融入地方政府的关系网,而恰恰也正是这种政治融入使得它在市场进一步开放后表现出严重的市场能力缺失,抑制了它的进一步发展。后进入的通用公司了解建立和保持东道国政治网络关系的重要性,但也清楚地认识到高度的政治融入可能会损害公司长期的竞争力,它们学会了更好地在成本、效率之间做出利益取舍。
关键字:战略转型,跨国公司,新兴市场

大众与通用之争早在90年代末就已经开始。成立于1984年的上海大众由中德双方共同投资,投资比例各占50%。从1985年的1691辆到1995年的近16万辆,几乎全是满产满销。1996年,上海大众在中国市场的占有率为56%,利润率达到15%。然而,1997年是一个转折点,大众同父异母的弟弟——上海通用诞生了,它的垄断地位也开始逐渐消失。1999年上海大众遇到了历史上第一次销售下降,虽然只是下降了很少的4321辆,但上海大众“独养儿子”的好日子到头了。新世纪初大众的市场领先地位遭遇了严重打击:其出产轿车的市场份额从2001年的50%下滑了2/3,到2005年只剩下17%,其长期以来的霸主地位被通用取代。从盈利来说,2005年,大众亚洲分部(主要是中国市场)爆出了史无前例的8800万欧元的亏损额(大众汽车年度报告)。

上海大众为何能在上世纪80至90年代中国经济开放的第一阶段里独领风骚、一枝独秀?为何又在90年代后期至新世纪初惨败于后进入中国的通用?成功与失败跟它们与地方政府的关系有多少牵连?复旦大学管理学院孙霈副教授与美国谢菲尔德大学管理学院的Kamel Mellahi和牛津大学赛德商学院EricThun共同在国际著名管理学杂志JIBS上发表了对这一问题的研究分析,本文对其研究成果进行了总结。孙霈老师认为:上海大众的成功源于把自己积极地融入地方政府的关系网,而恰恰也正是这种政治融入使得它在市场进一步开放后表现出严重的市场能力缺失,抑制了它的进一步发展。

上世纪80至90年代中期:深度融入东道国政治网络保证绝对领先

在中国经济开放的第一阶段(上世纪80年代到90年代),这一阶段的一大挑战就是如何提高当地供应商的生产水平和生产能力。在以上海市政府为核心的政府关系网的作用下,大众采取了积极配合的策略,在当地建立起了一个强大的供应基地,合资企业和当地很多供应商之间都有大规模的合作,大众当时90%的零部件都是从上海本地采购的。大众与上游供应链的密切关系很快为它们赢得了下游市场的利益互惠。由于大众明确将战略调整为充分融入当地政府关系中,所以很快就在政府控制的汽车销售市场中占据了非常有利的地位,最值得一提的是,上海大众在中国的公车市场上可谓是独占鳌头,上海市政府当时在朱镕基的领导下,决定让上海的出租车全部使用上海大众。

在这种深度的政治融入的保证下,上世纪90年代,大众无论是在合资企业层面、供应商层面还是市场层面,都占据着绝对的领先。

90年代末至新世纪:行政保护下的市场能力缺失

然而,中国汽车产业的竞争格局在90年代末期及进入新世纪后发生了深刻的改变。中国政府依然在不间断地引进并组建汽车合资企业,所以在90年代末期和新世纪初期看到了无数世界级的汽车制造商进入中国与国企组建合资企业,包括大众在内的这些跨国公司在中国的总投资超过10亿美元。在结束了10年之久的温和竞争后,中国的轿车质量一下子从上世纪70年代的水平跨越到了国际级的水准。汽车制造商面临着上游供应链和下游市场的双重挑战:激烈的价格竞争要求更有效的成本控制,新生代的消费者对汽车有了更高的要求。

对于这样的竞争格局变化,上海大众显然无法适应。

首先,它与当地政府发生了经营目标的分歧。盈利是大众的主要目的,但地方政府并不仅仅要打造一个赚钱的上海大众,更多地是考虑到本地汽车供应产业链的发展,从而带动就业提高国民待遇。在上海大众垄断市场阶段,中、德两方的矛盾不大,因为对供应商的补贴完全可以通过政府营造的垄断市场赚回来。但随着竞争的日趋激烈,客户的构成和需求都发生了变化,降低零部件的成本已经变成一件刻不容缓的事,双方分歧逐渐加大。

而在下游市场,上海大众一直以来都是为政府机构服务的,对政府采购有着严重的依赖,当市场上的买家从政府变成个人之后,上海大众更无法适应。开始的时候,上海大众的销售活动都是由上汽集团通过一系列行政手段组织和安排的,汽车出厂后就会进入省或市一级的经销商,最后进入零售阶段。这种固有而封闭的销售网络严重依赖政府关系,所以销售成本非常高,很难从私人用户那里得到及时反馈,真正需求知之甚少,也没有建立起一定的品牌忠诚度。90年代上海大众没有任何新车型推出,始终认为过时的桑塔纳车型依然能够统治快速发展的中国私家车市场。

合作层面上,大众和上汽集团也存在着矛盾,技术转让就是两者一直以来的心病。简而言之,大众顽固而小心地保护着自己的技术,生怕被上汽集团吸收过去,上汽集团的管理层抱怨大众没有坦诚地分享他们的技术专利,也不愿意对桑塔纳进行更新。随着政府建设世界级“国家产业基地”政策的出台,上汽集团开始寻找新的合作伙伴,并在1997年与通用汽车建立了新的合资公司,通用许诺将进行史无前例的大规模技术转让。

新合资时代:政企关系的重新博弈

与上海大众依赖于政府保护政策不同,通用登陆上海马上就明确了自己的定位,即在中国加入世贸组织后必须学会适应一个高度竞争的汽车市场。通用随后展开了大量的调查研究,并发现了上海大众的几大缺陷——高度依赖政府保护的采购成本、严重老化的生产线、围绕政府采购的销售渠道,通用试图纠正这一系列缺陷。

为了降低成本,通用的管理层牢牢抓住了上汽集团想成为世界级汽车制造商的这一点,慢慢地改变了这位中国合作伙伴,迫使上汽放弃过去在上海大众的采购模式,而是采用了严格的全球采购定价方案,对每一个零部件都进行了预算并在全球范围内进行竞价采购。最重要的一点是任何零部件的采购价都不能超过通用规定的成本上限。全球采购方案的采用让通用能够更多地接触市场,慢慢地,上海通用发展出两套供应链:上海大众的老模式和上海通用的新模式。老模式的核心是政府依赖,新模式则必须依靠商业谈判和价格竞争。通用在成功维护了老模式的同时,也控制住了自己对政府关系的依赖,这在一个高度竞争的市场上是一种非常难得的优势。

在产品方面,通用推出了别克系列,一款与桑塔纳完全不同的升级车型,并不断地推出新的车型。在技术方面,通用不遗余力地在中国进行研发投入,与上汽集团共同成立了泛亚汽车技术研究中心,最初投入5000万美元,第二轮又投入2.5亿美元,占据着中国汽车市场技术设计方面的领先优势。

在下游销售渠道方面,通用从第一天起就着力打造一个以客户需求为中心的销售网络。在充分认识到依赖政府关系的缺陷后,通用成为在中国第一家采用单层分销体系的汽车企业,也就是说,只有上海通用授权的经销商才能销售通用汽车并负责售后服务。每个授权经销商的选择都是建立在其销售能力和业绩的基础上,而不是靠关系或者由政府部门打招呼。

上海大众和上海通用在中国汽车市场发生根本变化的时的不同对策,使他们在新世纪初时业绩分化明显,上海通用终于在2005年赶超了上海大众,成为中国“老大”。

寻求新兴市场发展与政治融入之间的平衡

孙霈老师从中国经济开发第一阶段的上海大众成功案例中发现,想要在新兴市场获得商业成功,与当地政府机构的关系起着举足轻重的作用,因为新兴市场的竞争往往被一些非市场因素所控制,并且存在着严重的“制度缺失”。进入新兴市场的跨国企业必须通过与东道国政府建立结构性的合作关系来融入当地的政府关系网,以此来弥补外来文化与本土文化的冲突,减少局外人的不利因素,从而降低各种政治及合约风险。这些合作关系包括战略伙伴关系或者与当地的国有企业建立合资公司。更甚者,跨国公司会与跟政府机关相关联的上下游企业和机构建立全面的关系网络,包括与当地供货商、国内经销商和机关客户。

然而,在融入东道国政治网络时需要防范陷阱,高度的政治融入可能会损害公司长期的竞争力,因为在长期的行政保护下,公司将严重缺乏成本控制能力和市场竞争的能力。政府关系网的价值会随着时间的推移而产生变化,一开始有价值的关系到后来可能变得不那么有用了。公司要想保持长期优势,就必须不断地对政策和市场环境进行评估,从而对政治融入的程度和方式做出相应的调整和更新。

上海大众在快速的“战略转型期”低估了中国市场发展的速度和力度,没能有效地改变深陷政治网络关系的局面。当大众意识到它的深度政治融入可能限制了资源和自身能力的发展时,后来者已经占据了中国汽车市场的主导地位。这个案例告诉我们,跨国公司不能仅仅依赖于和政府之间进行的简单利益交易,而应该把握东道国环境变化的方向,不仅如此,对于其变化速度和变化规模都应该做深入了解,在不同时期、不同市场背景下做出及时的动态反应,既能符合自身的特点又能适应环境的转变。

后进入新兴市场的跨国企业了解建立和保持东道国政治网络关系的重要性,但也清楚地认识到高度的政治融入可能会损害公司长期的竞争力,它们学会了更好地在成本、效率之间做出利益取舍。拿通用来说,它采用的是全球采购模式,并且成功地说服其合作伙伴上汽集团在保护本地供应商和“成为全球领先的汽车制造商”这一长期发展目标之间做出理性的取舍。从通用的成功中发现,当跨国公司和东道国政府彼此之间发生利益冲突时,不断寻找新的利益契合点尤为重要。而这种契合点绝不是以违背市场规律为代价的,而是通过深入把握合作伙伴的根本需求,以彼之矛,攻彼之盾将利益重新组合,这样才能建立和保持良好的、符合市场发展需求和彼此发展需求的政企关系。

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孙霈
复旦大学管理学院  产业经济学系副教授
研究方向:公司治理、产业组织、产业政策、战略管理
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