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中国企业到了非转型不可的时刻
2012-12-20
作者:陆雄文
现在全国各个行业都在谈 “转型”,而对于“转型到底是什么”、“为什么要转型”、“转型的方向在哪里”等一系列问题,大家的理解还很模糊。有人认为,中国这么大、人口这么多,市场需求的潜力还很大,所以不需要主动转型。等到竞争激烈了,市场发出了必须转型的信号,那时候转型就会自然而然地发生。事实到底如何呢?
关键字:转型升级

转型压力:国外市场突然坍缩


在全球分工体系下,制造业的竞争本就非常激烈。加上经济危机的冲击,大量企业陷入了“转”还是“不转”的两难境地:如果要转,不知道方向在哪里;不转,产能怎么提高利用效率?真实的市场需求和潜力又在哪里?


讨论转型首先要面对这样一种情况:企业不得不离开自己熟悉的行业,转向其他行业,否则在原有的领域内就很难再继续生存下去。或许实力比较雄厚的大企业会认为:我不用转,你们都走了,留下我可以独吞市场。但有资格说这样话的企业毕竟是少数,大多数实力一般的企业都必须要面临“转还是不转”的选择。


先举个最简单的例子。大家都知道,欧洲是我们最大的贸易伙伴。人民币兑欧元的汇率现在在1: 8上下浮动。历史上,1欧元曾经约等于14元人民币,现在1欧元约等于8元人民币,相当于掉了近一半。但我个人认为,欧元不会崩溃,而且欧洲有它的历史传统。如果欧元崩溃的话,难免会引起战争。在这样的情况下,汇率在8.0上下已经逼近极限了。这只能代表整个金融行业对于欧洲前景的迷茫。


那么,假如一家企业是为欧洲做代工的,本来利润就很微薄,人民币一升值,需求一减少,企业很可能就要关门了。所以,眼下在苏浙有不少小微企业,真是一个星期休息三四天。这和以前每天都需要加班的情形相比,简直是天壤之别。在这种情形下,大多数企业都面临转型的压力:要向附加值更高、技术含量更好的方向转变,要靠知识来吃饭,只靠劳动密集型代工是没有前途的。


现在,有不少沿海制造企业、代工企业的处境很可怜。这些企业大多在十几年前创业,靠做外贸起家。它们拿的是国外的订单,一开始是很小的订单,根据来样或者来料生产。企业主全力以赴,结果产品质量不错,老外很满意,订单规模开始增加。从十几万美元做到上百万美元,生产规模不断扩大,机器设备不断更新。碰上信誉好的客户,现金周转也非常快,甚至对方还会预付款,这样一来日子便好过了。到了后来,企业的老板变得越来越潇洒,开始雇佣职业经理人,自己则扛着高尔夫球杆下场打球去了。这样的日子过了好几年,如今却发现订单没有了,或者足足减少了一半。为什么会这样?


十几年前,我们出国为亲友选购礼物,买衣服之类的总要翻出标签来看看。如果是“Made in China”的,就不大好意思买回来送人。但现在大家的态度好像又变了。比如我自己在美国买东西,就从来不看产地。因为不管是“中国制造”,还是“马来西亚制造”,其实都没什么差别。其他的诸如巴西、美国、加拿大出产的,也没有明显差异。但必须要承认的是,在全球化的体系下,跨国公司在产品质量控制方面做得很好,而中国企业只要有外包生产的,常常会出现质量问题。其中有诚信不足、法律缺失的原因,也有企业内部管理不善的问题。


但我还想在这里指出的,是与此有关的另一个现象:这些“中国制造”的产品经由长途跋涉被运到美国,一旦打点折的话,价格可能比在中国国内还便宜。这说明我们的供应链出了问题。这造成的后果是:一旦那些突然失去出口订单的企业想要转型、想要拓展国内市场,会非常困难。它们很可能不仅对国内市场渠道不清楚,也没有建立自己的品牌。最后发现,不管是卖服装、文具,还是袜子、帽子,自己的产品在国内的零售价可能比在美国还高,如此一来,国内消费者怎么会买账?


这其中的道理不知道大家是否思考过。我认为,它至少体现出三方面的问题:


第一,我们的分销系统效率低,参与的人太多,中间环节太多,整个销售渠道因此变得过长。当每个人、每个环节都想从中牟利,成本自然就上去了。


第二,市场竞争不充分。关于这一点,最直接的表现就是当前 “网上商店”的火爆。由于网络的发达,先是淘宝、京东,后是苏宁、国美,大家纷纷开始转向网络售卖。现在很多消费者明白,网上也能买到真货,因为不少产品都是原厂直销。各家网店无论大小,都愿以最优惠的价格来参与竞争。只有当如此充分的竞争出现,商品价格才能回归到它的价值本身。


网上商店是很好的形式,而且使得我们的低效率物流同样能有很好的生意。正如大家所见,现在虽然物流的效率仍然很低,却也契合中国的实际。因为低效率的物流就意味着低运输成本,人工便宜。大家都是开着助动车送货。助动车灵活,每次投货量也不大,只要多跑几次,反而形成了一种高效的运作机制。它不需要用高精尖的模型来计算最优路径,也不需要采购大型运输工具,只要能让单件运输成本减下去,一切都有可能。相较而言,传统实体厂商不仅没有这些优势,传统渠道的竞争更是很不充分。长期来看,林林总总的商务成本加起来,将不断蚕食其获利能力,让企业难以为继。


第三,我们的企业管理水平太低。在美国,如果经济状况变差,就会有人去读MBA;经济好了,读的人就少了。而我国的情况正好与之相反。去年,全国一年培养近5万名MBA和EMBA毕业生。这跟美国的差距有多大?美国每年会 “产出”18万名EMBA和MBA,而且它有100年的MBA发展历史。从保有量来看,我们少得多。如果按照人口来计算,我们有13亿人,是美国的4倍,按道理要培养多于美国4倍的MBA和EMBA,才能支撑这个国家的经济发展。但我们培养不起,也没这个能力,所以我们的管理水准总体还是很低。这就导致企业不能充分发展,难以支撑真正核心的技术研发,也难以控制渠道和建立品牌。没有核心技术的研发和设计,就不能形成产品的独特竞争力。这就是当前中国的普遍情况。


在全球分工体系下,制造业的竞争本就非常激烈,加上经济危机的冲击,大量企业碰到了前所未有的困难。让它们感到痛苦的,是现在产能规模已经达到一定程度了,陷入了“转”还是“不转”的两难境地:如果要转,不知道方向在哪里;不转,产能怎么提高利用效率?真实的市场需求和潜力又在哪里?这些问题都是客观存在的。


创新:我们的不足在哪里?


过去十多年,我们的经济得到了蓬勃发展。这其中也有创新,但主要不是技术创新,而是商业模式创新。相比之下,我们对于核心技术的掌握,或者对于研发的投入,还远远不足以与国外成熟体系下的同行竞争。


那么,产业转型升级主要应该由谁来做?这个问题要搞清楚。


处于市场环境中的大企业是不需要政府推动、鼓励的,因为它们会自觉考虑产业的走势。作为行业的领先者,这些企业要是不改革、不转型,就会被别人超越。但我们现在碰到的问题恰恰是,很多处于垄断地位的央企并不会主动去转型。这样一来,事实上还会进一步影响到中小企业。因为中小企业通常是跟着大企业走的:做配套、去市场填缝,有一顿吃一顿,有一笔生意做一笔生意,没有很长远的眼光来考虑转型升级。


怎样才能帮助这类企业提升能级?这要靠政府优化市场环境,减轻税收负担,让他们不只为了今天而活,也要为三天、五天以后活。而现在的情况是,企业税费的负担较重。即使经济不好,税收还在增长,说明政府没有真正下决心从微观层面、从最基层的层面帮助企业提升竞争力,给企业多一点空间、少一点负担。


企业要转型升级,要么进行技术上、商业模式上的创新,要么开拓新渠道、研发新产品、树立新品牌,但做这些事情的风险都很大。要想让企业踏实地去做,政府就一定要来培育自由的市场空间,发展宽松的创业环境,并给予必要的、有力的财政和产业政策支持。正因为创新是有大风险的,所以求生存的中小企业很难有足够资源去创新,而稳定的国企又缺乏创新需求,所以主要的创新都留给了外资企业。外资企业的核心技术创新都在国外,它在中国只是应用性开发。这就是为什么中国过去十余年的经济发展,主要不是以技术创新来驱动的原因。


比如,目前全球市场上94%的DVD是中国制造的,我们每台机器能赚取加工费5美元;中国玩具业占全世界市场份额的70%,是最大的玩具生产国和出口国;鞋类也是如此,占全球市场的65%。但有意思的是,在这些行业里赚大钱的都是外资企业。现在,国内出口大概有50%以上是由外资企业直接出口的,能赚钱的部分都被它们占去了。另外,所谓高科技、高附加值的产品,由外资企业生产的占到90%。电视机、DVD、微波炉等在国外已经是成熟的消费产品,对于中国而言还是“高科技”出口。所以我们的“高科技企业”出口数量看似在增长,实际上它们做的也就是一般的电子产品,有些已成为新时代的劳动密集型产品。有很多人用iPhone,这其中有多少是我们能拿到的钱?可见,真正属于创新的东西跟我们没有太大关系,我们只是做代工。除此之外,我们还面临另外一个问题:但凡有点核心技术研发、有点设计要素的产品出现,马上就有人跟进。以“山寨”产品为代表,中国人模仿创新的能力是很强的,但是核心的技术创新能力、升级能力却很弱,这使得我们享受不到较高的毛利。


所以,今天全球面临的挑战,中国同样面临,而我们面临的最大挑战在于:当国际市场突然萎缩后,我们却没有把产能转移到中国内部市场来。如果中国也生产出很有品质、很有设计感的衣服,国内的消费者当然也愿意买。但大家必须清楚的是,现在要建立品牌,不是做做广告、宣传就可以的。消费者认同一个品牌无非是出于两个原因:一是价值,二是体验。名牌不代表品牌。消费者最看重的还是价值,而价值体现在物质和精神两个层面。


过去十多年,我们的经济得到了蓬勃发展。这其中也有创新,但主要不是技术创新,而是商业模式创新。大家仔细想想,今天发展得比较好的中国企业,当初要么是捕捉到了别人没看到的商机,要么是搞定了某种别人抓不住的关系,要么是提供了某种有附加价值的产品或服务,这些都是商业模式创新。相比之下,我们对于核心技术的掌握,或者对于研发的投入,还远远不足以与国外成熟体系下的同行竞争。我们的资金有限,管理水平也远远不够。如果你去外国公司工作过的话,就能深刻体会到这一点。


实际上,我们是有创新意识的,只是在技术能力和运营能力上有所欠缺。只要一搞外包,产品质量就失去控制。比如,经常有同学问我:中国的快餐为什么比不过洋快餐?有人认为,这是因为中式快餐不能标准化,这完全是胡说。中国的餐饮博大精深,挑出十几种菜肴来进行标准化是很容易的。那我们的问题出在哪里?说到底就是两个字:管理。我们的连锁管理不行,跨界管理不行,适应当地市场需求的能力不行。餐饮是最好做、也最不好做的行业。说它好做,因为它不需要很高的知识含量;说它不好做,因为人人都可以挑剔,都有评说权。需求是太主观的东西,差异太大,而餐饮业一旦没有自己的技术来支撑,就很难提供超越顾客期望的价值。


从商业逻辑来看,私营经济要能支撑中国经济,必须具备三个要素:创新、信用扩张和企业家精神。在过去的十几年间,苏浙沪的经济发展超过了珠三角,尤其是外资经济和民营经济成长迅猛。资本、商品、技术、人才由此实现了大规模流动,长三角就实现了融合。以前长三角为什么会被分隔开?因为国有经济主导,再加上基础设施隔断,道路、交通、通讯相互阻断,这就形成了“行政壁垒”。如今,我们建国60多年了,改革开放也30多年了,但省与省之间的贸易仍然并不充分自由,“无形的手”太多,使得企业的活力受到了限制。要突破这一点,得靠企业内生的创业精神,一种企业扩张的需求,同时也要寄希望于未来真正的技术创新。


技术合作:能否1+1>2?


不能把中国市场当成统一的市场,而要把它当成不同的、甚至比欧洲国家更加分离的细分市场。与此相对应,企业转型所需要的技术创新,不仅要强调根本性的颠覆性创新,更要强调“微创”,也就是微小的创新。


上世纪90年代末,我为一家大型跨国公司做咨询。当时我们谈到华为,大家都倾向于避开这个话题。那时候,华为主要为偏远落后省份的区县提供电信运营系统,是电信设备行业的“游击队”,而许多跨国电信公司是“正规军”、“集团军”。但是20年以后,华为成为全世界电信行业最重要的挑战者之一,成为了行业巨头,完全是从无到有地发展昌盛起来的。振华港机也一样,它早期也是劳动密集型企业,后来却首创了很多技术。这两家企业的共同点就是一开始做大规模,等有了钱就搞研发,双管齐下,总有一天发展出自己的原创技术。因此,从长远来看,企业一定要转型升级,否则没有活路。很多企业对此没准备,但是一个真正伟大的企业往往是诞生于危机时刻,或者只是比别人早了两步而已。


转型升级是一个伟大企业发展过程中自然发生的事件。转型所依赖的创新不仅是技术创新,也有市场创新。中国市场目前还是不成熟市场,其中包含巨大的机会。不同的市场,要有不同的商业模式和不同的营销战略。因此,不能把中国市场当成统一的市场,而要把它当成不同的、甚至比欧洲国家更加分离的细分市场。与此相对应,企业转型所需要的技术创新,不仅要强调根本性的颠覆性创新,更要强调“微创”,也就是微小的创新。持续的“微创”就可能会变成一个大的创新,一个颠覆性的创新,一个破坏性的创新。


我们中国人其实很聪明,我们有模仿国外的,比如携程、淘宝等。但阿里巴巴是我们原创的,而我们的国美、苏宁和国外也是不一样的。它们是自由市场模式、“菜市场”模式,这就是商业模式创新。商业模式创新在中国有巨大的潜力,以前是中国经济发展的动力,以后仍然是。


要实现创新,高端的人才必不可少。中国人到现在也很相信“财散人聚,财聚人散”:老板独吞绝大部分股份,手下人肯定不会乖乖为你打工。所以民营企业的问题就在于,如何把职业经理人招进来并且留住。现在的市场很浮躁,人才都各有价格。很多民营企业家认为,一个MBA到我们公司,不要一开始就要求那么高的年薪,要目光长远一点。你在外资企业拿50万元人民币,在我这里就拿30万元,等将来做得好可以加到60万元。民营企业老板总要求经理人要有事业心,可他们总只有 “职业性”。在职业经理人看来,我能胜任这份工作,能领导这个部门,把这个领域的任务完成好,你不能只给我这么少的薪水。所以,老板如果额外再给他们一点股权或者期权作为奖励,他们可以干得更好。这个问题涉及到激励机制,是企业管理中最基本的问题之一。


对于中国企业而言,创新技术是有机会的,但不能单靠某一家企业,还需要行业内部的通力合作。最典型的例子就是,在竞争激烈的中国家电行业,有几家企业发起了旷日持久的“价格战”,导致整个家电行业、尤其是电视机行业全面溃败、亏损。长虹的股票最高时曾达到70多元,现在只有几块钱。但如果当时长虹能够发起一项合作行动,比如让电视机厂家共同合作,每家拿出一部分资金来投资建设研发中心,专门从事电视机的核心部件开发,比如芯片、集成电路、显像管的研发。等研发成功了,大家共享成果,然后各自开发款式、形状、音响等外围技术,以形成自己的独特性。这样一来,后来的电视机产业是不是最终结果会迥然不同?


竞争者并不是永远要相互对立的。特别是在今天的市场环境下,要实现技术的突破靠单家企业是很难的。中国有不少企业规模已经很大,却缺乏核心技术,这正是我们可悲的地方。与此同时,中小企业则要倚赖别人的成熟技术进行自己的市场开发,与自己的产品结合起来,从而实现企业发展过程中的突破。


总体而言,企业创新发展的动力包含“推力”和“拉力”。你可以去主动地驱动市场,像苹果公司那样,靠技术驱动市场。或者像国美那样,靠商业模式让其他企业都只能跟着走。当然,一家企业壮大了后,就会产生“先驱者效应”,就会有更多企业前来挑战,市场需求也被激发。怎么把挑战转变为进一步前行的机遇和动力,这也是值得我们研究与加以利用的。


原文刊登于《解放日报

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陆雄文
复旦大学管理学院教授、院长
研究方向:中国不成熟市场营销、因特网营销、服务营销和企业组织变革等。
担任复旦大学中国市场营销研究中心主任、中国管理现代化研究会副理事长、21世纪管理教育与学术联盟(ABEST21)副主席、亚太管理学院联合会(AAPBS)理事、美国精英商学院协会(AACSB)和欧洲管理教育发展基金(EFMD)亚太咨询理事会理事等职务。
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